Debilidades fatales en el liderazgo. Zenger y Folkman

Actualizado: abr 1



En el último post me refería al trabajo de Zenger y Folkman, “El líder extraordinario”, donde expuse el enfoque de los autores, quienes sostienen que un líder debe desarrollar cinco ámbitos de competencias: carácter, capacidad personal, orientación a resultados, habilidades interpersonales y liderazgo del cambio organizacional.


De un modo muy apreciativo, los autores sostienen que los puntos fuertes que tiene un líder deben amplificarse; es decir, mas que estar simplemente enfocados en trabajar sobre sus debilidades son las fortalezas las que deben identificarse y amplificarse, ya que eso es lo que le otorga ventajas y diferencias.

No obstante lo anterior, no debe asumirse que no hay que poner atención en las debilidades, sí hay que poner atención y corregirlas, en particular aquellas que pueden ser fatales para el líder. Esta idea se parece mucho a la idea que expone Hogan sobre los descarriladores del liderazgo.

Según Zenger y Folkman, hay cinco patrones de comportamiento, además de la falta de integridad u honestidad, que conducen sistemáticamente al fracaso del líder, “poseer uno o más hace prácticamente imposible que una persona sea percibida como un líder efectivo”.

Según los autores citados estos patrones son:


1.- Incapacidad para aprender de los errores: Todas las personas estamos sujetas a la posibilidad de cometer errores, sobre todo los ejecutivos, la diferencia importante es aprovecharlos como una experiencia de aprendizaje. Muchos líderes que fracasan ocultan los errores a los ojos de los demás y no alertan a la empresa sobre las consecuencias que tendría el error ni tampoco dan ningún paso para rectificar lo que han hecho. Según los autores, aquellos líderes que prosperan hacen lo contrario: reconocen lo sucedido, alertan sobre las consecuencias, hacen lo posible por corregirlo y luego lo olvidan y siguen adelante.

Una vez trabajé con un líder quien hablaba permanentemente de la prudencia como concepto, lo que me pareció muy sabio de su parte. El futuro es incierto por definición y tomar decisiones en condiciones de incertidumbre siempre entraña el riesgo de equivocarse. Por ello, más que abstenerse de tomar decisiones es crítico ser prudente, considerar las opciones, buscar información razonable, ponerse en escenarios apropiados, pero nunca se puede contar con la certeza absoluta que no habrá equivocaciones.


Por eso, cuando se producen equivocaciones el líder responsable se sienta a reflexionar: ¿qué puedo aprender de esta experiencia?, ¿qué competencias tengo que desarrollar?, etc.


2.- Falta de competencias y habilidades interpersonales esenciales: Esta debilidad puede enfrentarse desde la acción o desde la omisión:


2.1 Acción: Malos tratos, brusquedad, insensibilidad, amenazante, frío, arrogante, intimidador.


2.2 Omisión: Relacionado con la falta de habilidades sociales elementales: mirar a los ojos al hablar, utilizar los nombres de las personas, mostrar que se está escuchando, respetar los turnos de la conversación, reírse de los chistes, elogiar, saludar, sonreír, etc.


Es posible que en otros periodos estos malos tratos hayan sido aceptables o tolerables dadas otras condiciones culturales o menores niveles de educación. Hoy son inaceptables, no sólo porque no son dignos sino que además son poco inteligentes, no consiguen que las personas colaboren y aporten a la organización.


Hace días, precisamente una persona me hablaba de su jefe, en una compañía minera, quien utiliza ironías sobre los demás, les pone sobrenombres, los amenaza, les oculta información, les llama la atención en público. Esto sigue siendo muy frecuente y lamentable, pero soy de la opinión que ese es un jefe al que le faltan recursos y tarde o temprano tendrá que dejar ese puesto.


3.- Falta de apertura a las ideas nuevas o diferentes: Personas que rechazan las sugerencias de subordinados o colegas e insisten en hacer las cosas de manera tradicional, cerrados a nuevas formas de pensar. Esto, tiene primero un impacto en los subordinados que se sienten ignorados y que sus aportes no cuentan. Y segundo, es que la organización no crece, se atasca, ya que sigue siempre haciendo lo mismo y no aprovecha ideas que podrían mejorar su desempeño.


Sincrónicamente, justo ayer hablaba con una persona quien comentaba que su jefe “siempre se sale con la suya”, le pueden presentar ideas muy buenas, se le pueden argumentar esas ideas en términos de costo beneficio, pero es "ininfluenciable", siempre se tiene que hacer lo que él piensa aunque sea más caro, más lento o de peor calidad. Lo grave del caso es que tiene una “ceguera” importante frente a ello, todo el equipo ha decidido dejar de darle ideas, dejar de aportar y no ve cómo se están cerrando las oportunidades de mejoramiento de su desempeño.


Cuánto de arrogancia hay en la falta de aceptación de nuevas ideas, de creer en el “sabérselas todas” y dejar de escuchar las muchas y buenas ideas que hay en aquellos que precisamente hacen el trabajo y conocen los pormenores de este, sobre todo cuando tienen buena voluntad, están motivados y lo hacen gratuitamente.


4.- Falta de asunción de responsabilidad: Consiste en no asumir responsabilidad total del rendimiento de su grupo de trabajo. Dicho de otro modo llevarse los méritos cuando el equipo marcha bien y acusarlos cuando no hacen las cosas correctamente. Como el técnico de futbol que se ufana de ser bueno cuando el equipo gana y culpa a los jugadores cuando el equipo pierde.

Me parece que esta competencia es crucial, ya que se relaciona fuertemente con el narcisismo del líder, ser capaz de desarrollar la humildad de poner al equipo en primer lugar cuando los resultados se alcanzan y, a la vez, poner el “pecho a las balas” cuando los resultados no se dan, cuidando al equipo de trabajo.


5.- Falta de iniciativa. Incapacidad de lograr que las cosas sucedan. No generar resultados como consecuencia de que el líder no emprende las acciones necesarias para dichos resultados. Un líder debe permanentemente estar haciendo pilotos, probando nuevas prácticas, abriendo nuevas conversaciones, buscando posibilidades de hacer las cosas diferentes, sobre todo si no obtiene resultados.


Estas pautas tienen varios elementos que destacar. El primero es que son todos muy obvios, los puede observar cualquiera que tenga alguna relación con el líder en cuestión, todos los que están cerca de ese líder sienten su impacto. La segunda, es que no son carencias de orden intelectual o cognitivo o técnico, sino que se sitúan en el dominio de la “inteligencia emocional” Y la tercera, es que son más bien “carencias” o incapacidad de hacer algo: complacencia, arrogancia, apatía, etc.


Una de las ideas que promueven los autores, con la que estoy muy de acuerdo es que para conocer a un líder es muy útil preguntarles a los subordinados, a quienes “sufren al líder”, ya que estos pueden ilustrar de muy buen modo sus fortalezas y debilidades. Posiblemente, quienes mejor conocen a su jefe son aquellos que interactúan cotidianamente con él, más que un test psicológico o la opinión de su propia jefatura o consultores externos.


Pedirle a los colaboradores que opinen respecto de cómo ven a su jefe no debe ser un problema de lealtad personal, sino que de lealtad con la organización, ya que cuando opinan e indican como ven a esta jefatura, con sinceridad y valentía, lo que están dándole es un regalo a la organización y una oportunidad de desarrollo a su líder. Por ello, debe cuidárselos, no develarlos ni exponerlos a la represalia de un jefe inepto.


¿Qué hacer para corregir las debilidades fatales? Dado que es muy posible que el líder en cuestión no vea su “debilidad fatal”, ya que puede tener ceguera respecto de aquello, necesitará que la organización se asegure que la persona sepa que posee esta debilidad fatal y las consecuencias que ello tiene para la organización. Luego de lo anterior, se necesitan dosis masivas de feedback: explicarle lo que se espera que cambie y crear sentido de urgencia.


Creo que este feedback es labor de la línea, de la jefatura directa y el apoyo es labor de los expertos del ámbito de RRHH. Como dice el dicho “lo cortés no quita lo valiente”. Ello significa que el jefe del líder en cuestión tiene que ser capaz de comunicarle y mostrarle sus debilidades: con cuidado, en un ambiente de contención, con orientación a la mejora y todo lo que uno pueda querer para amortiguar el golpe, pero decírselo.


Tarea de RRHH es crear condiciones para capacitar, para proveer coaching y para contribuir a la creación de una cultura de mejora continua.

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