Te has preguntado alguna vez ¿Qué es el talento?, ¿Cómo se atrae?, ¿Cómo se desarrolla? y ¿Cómo se fideliza el talento?. En este video a través del libro Gestión del talento de Roberto Luna Arocas, respondo a todas estas preguntas. #canalrecursoshumanos

Conversar no es hablar sin sentido, más aún si involucran un conflicto o una solución en nuestras relaciones. Comentamos el libro "El arte de las conversaciones difíciles" de Enrique Sacanell. En relación a las conversaciones difíciles señala “no existe una conversación difícil por sí misma, sino conversaciones difíciles que nos resultan difíciles a cada uno de nosotros”, “son aquellas que me cuesta abordar, que me generan una intranquilidad que proviene, básicamente del miedo a las consecuencias que esa conversación puede conllevar”. Este miedo puede tener múltiples caras: (1) miedo a perder el control y hacer o decir algo de lo que luego podrías arrepentirte. (2) miedo a la reacción emocional de la otra persona. (3) miedo a generar dolor en la otra persona. (4) miedo a lo que pueda pensar de mí, que me considere una mala persona. (5) miedo a que tome represalias. (6) miedo a hacer el ridículo, a no saber manejarme en la conversación. (7) miedo a que la otra persona me rechace, a que rompa la relación conmigo o la haga más fría y distante. Dadas todas las razones anteriores no es extraño que muchas veces prefiramos no tener estas conversaciones o postergarlas de manera indefinida a la espera que la dificultad que puedan conllevar se resuelva por sí sola, lo que, en muchos casos no ocurre. Por ello, solemos huir o postergar o, en algunos casos, tenerlas en clave agresiva, dejando de construir acuerdos y relaciones valiosas. Leer el post en: https://www.recursohumano.cl/post/2016/12/27/enrique-sacanell-cómo-se-lo-digo-el-arte-de-las-conversaciones-dif%C3%ADciles #canalrecursoshumanos

¿Qué es el coaching ejecutivo y por qué clarificarlo? Lamentablemente está lleno de personas que llegan a las empresas a ofrecer servicios de coaching sin distinguir claramente, por ejemplo, coaching de vida de coaching de equipos o ejecutivo. Aquí comento un artículo de Robert Whiterspoon. #coachingejecutivo

Primero, rompa todas las reglas Comentamos el trabajo de Marcus Buckingham y Curt Coffman "Primero rompa todas las reglas", donde se aborda qué diferencia a los mejores gerentes del mundo de los demás. #CanalRecursosHumanos

Conversaciones cruciales... cuando se juegan nuestras relaciones. Comentario sobre el libro Conversaciones cruciales de Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron Mcmillan y Al Switzler. En la lista de Best Sellers desde hace más de diez años en Estados Unidos. La calidad de tu vida depende de la calidad de tus conversaciones y tus diálogos. Eso se agrava aún más en aquellos momentos en que es especialmente importante poder seguir manteniendo una conversación fructífera y no caer en malos entendidos. #conversacionescruciales #recursoshumanos

Comentamos el libro Las relaciones y los juegos de poder de Jean Jacques Crevecouer. Un juego de poder tiene siete indicios: Indicio 1: Presión psicológica que ejerce alguien para obtener lo que quiere del otro. Esto se traduce siempre en una sensación de malestar en quien “padece” el poder. Esta presión incluso puede ser amable, no necesariamente quien inicia el juego de poder amenaza con usar la fuerza de mala manera. El autor cita varios ejemplos: “el halago”: te ves estupenda. “la lástima: ya estaba desesperado. “la auto recriminación”: pucha que soy tonto. “hacerse la víctima”: me van a matar. “el chantaje afectivo”: va a pasar algo terrible sí…. “la implicación del otro en el problema propio”: ¿Que podremos hacer?, ¿no se te ocurre otra cosa? Indicio 2: Se produce una distorsión entre el mensaje explícito y el mensaje implícito. El mensaje explicito dice una cosa y el mensaje implícito dice otra. Al enviar dos mensajes distintos, incluso contradictorios a su interlocutor este se desestabiliza, puede ser incapaz de distinguir cuál es el verdadero y cuál es el falso, gastando energía en dilucidar la cuestión. El interlocutor se siente desposeído de los medios con los que contaba, pierde fuerza y, a medida que el dialogo avanza, resulta más presa del poder del otro. Indicio 3: Al oponer resistencia al juego de poder, se alimenta su fuerza. La víctima utiliza, para defenderse, los mismos medios que emplea quien ejerce el poder, tratando de obtener algo de quien inició el juego, sin decírselo explícitamente, o sea, trata de manipular y para obtener lo que quiere presiona enviando un doble mensaje. Indicio 4: Un juego de poder siempre implica tener un “proyecto implícito” o una “demanda implícita” en relación con el otro. Esto significa “querer obtener algo del otro sin decírselo o pedírselo”. Ello es bien característico e implica la posibilidad de decir luego, “me entendiste mal”, “yo nunca te pedí nada” y otras formas parecidas. Indicio 5: Dependencia recíproca. De alguna manera en un juego de poder, ambos participantes están involucrados, no hay una víctima inocente, cada uno de los involucrados obtiene algo de la situación. Una parte posee un poder tangible y la otra parte uno que es más sutil. Por eso es interesante preguntarse qué ventaja obtiene cada uno al sostener su posición, dominante – dominado, perseguidor – perseguido, salvador o víctima. Este concepto de “ganancia secundaria” puede ser de varios tipos: evitar la ruptura de la relación, no hacerse responsable de lo que sucede en la relación, recargarse en el otro para satisfacer las propias necesidades. Indicio 6: Un juego de poder se presenta como comportamientos que no están adaptados a la realidad, es decir, que son poco eficaces a largo plazo y resultan poco satisfactorios tanto para las necesidades de uno como de otro. Indicio 7: Ciertos juegos de poder, poseen un carácter repetitivo. Supongo que el autor tiene una formación muy psicoanalítica, ya sus interpretaciones acerca de las causas de los juegos de poder son muy de necesidades inconscientes. Ello podría ser discutible y podrían hacerse otras interpretaciones más de orden comunicativo, sistémico o incluso cultural. #CanalRecursosHumanos

Se reflexiona acerca de la existencia de "juegos de poder en la oficina", sobre juegos de poder con la jefatura y juegos de poder entre los compañeros. La vida organizacional está llena de juegos de poder. Juegos que algunas veces no pasan de ser triviales y ponerle sabor al trabajo: que alguien te mira feo, una que otra envidia, que no te invitan a una reunión, que alguien se le olvida mencionar tu trabajo, que tu jefe se roba tus ideas y las presenta como propias. Juegos que otras veces son perversos: adquirir un compromiso en privado y después negarlo en público, usar a alguien como chivo expiatorio, hostigar a una persona hasta que renuncia, favorecer a un amigo incompetente y corrupto y muchísimas otras experiencias. Como dice un muy querido amigo: “no hay palacio sin intrigas”, lo que devela la presencia de estos juegos en todos lados. Al respecto basta ver lo que ocurre entre Gobierno y Parlamento o entre precandidatos presidenciales, quienes se sonríen para las cámaras y se “acuchillan” por debajo. Este es un tema del que se habla poco en las organizaciones y que además muchos expertos en gestión de personas y del talento derechamente no comentan, idealizando las organizaciones como lugares donde prima el interés compartido, la felicidad, el juego, el aprendizaje entretenido y muchos otros modelos que venden seminarios, charlas y libros, pero que no son, la experiencia cotidiana de quienes trabajan en organizaciones. Más del tema en el post publicado en : https://www.recursohumano.cl/post/relaciones-de-poder-en-la-oficina-karen-dillon #CanalRecursosHumanos

"Solo los paranoides sobreviven". Escrito en primera persona por el CEO de Intel Andrew S. Grove el año 1988, cuando muchas de las cosas que hoy nos resultan familiares como celulares, internet, banda ancha y muchísimas más no eran parte de panorama. Sin embargo, me parece fresco, ágil y sincero, ya que habla en primera persona de las dificultades vividas en su cargo, reflexionando acerca de desafíos estratégicos y aprendizajes. En el capítulo 1 habla de una crisis vivida por Intel cuando ofrecieron al mercado los microprocesadores pentium y tuvieron algunas dificultades con su desempeño. A partir de esta crisis alude a cuatro conceptos importantes que me gustaría exponer y luego comentar: fuerzas que afectan a una empresa, noción de inflexión estratégica, ruidos y señales y por qué a los ejecutivos les cuesta tanto hacer frente a la inflexión estratégica. Más en: https://www.recursohumano.cl/post/solo-los-paranoides-sobreviven #canalrecursoshumanos

Para Karl Albrecht la Inteligencia social es "la capacidad para llevarse bien con los demás y conseguir que cooperen con nosotros". Albrecht inventa un acrónimo para referirse a las cinco competencias de la inteligencia social: SPACE, así resulta fácil recordarlas. Estas dimensiones de la inteligencia social son: 1 Conciencia situacional. Se trata de la capacidad para leer situaciones e interpretar los comportamientos de la gente en esas situaciones, en términos de posibles intenciones, estados de ánimo y proclividad a interactuar. 2 Presencia. Se trata del “porte”, incorporando un abanico de patrones verbales y no verbales, la propia apariencia, la postura, la calidad de voz, etc. Se trata de un repertorio de señales que los demás procesan en una impresión evaluativa de una persona. 3. Autenticidad. Relacionado con las señales que damos, que permiten que los demás nos juzguen como honestos, abiertos, éticos, fiables, bienintencionados o “inauténticos”. 4. Claridad. Se trata de la capacidad para expresarnos, ilustrar ideas, transmitir datos con claridad y precisión y articular nuestros puntos de vista y cursos propuestos de acción. Esta dimensión facilita mucho que los demás cooperen con nosotros. 5. Empatía. Se trata según el autor de generar un estado de conexión con otras personas, lo que genera la base para la interacción positiva y la cooperación. #inteligenciasocial #karlalbrecht #recursoshumanos