Gestión del conocimiento. Thomas Davenport y Laurence Prusak
- Carlos DĆaz Lastreto
- 20 abr 2016
- 6 Min. de lectura
Actualizado: 2 dic 2024

En pocos dĆas mĆ”s me corresponde dar una charla sobre capital intelectual y gestión del conocimiento en La Rioja, Argentina, invitado por mi buen amigo Marcelo Machuca. Es un tema del que hablo frecuentemente, sobre todo a mis alumnos del MBA de la Universidad Católica del Norte en Coquimbo, cuando hablamos de recursos humanos y el porquĆ© de su central contribución en una empresa. Es una mirada interesante, que lleva a hacerse otras preguntas, distintas de las habituales.
Las organizaciones de cualquier tipo basan su gestión en capital, el que puede ser de naturaleza tangible o intangible. El primero es el capital financiero y fĆsico que se representa en la contabilidad tradicional. En el caso del segundo, se trata de activos, no reflejados habitualmente en el balance y que crean valor para la organización: capital estructural, capital relacional, capital humano. Algunos agregan capital reputacional. (AquĆ sugiero leer el libro Capital Intelectual de Karl Sveiby o, el libro con el mismo tĆtulo de Thomas Stewart).
Sin desmerecer la importancia del capital tangible en la creación de valor, muchos autores piensan que en la actual economĆa el capital intangible es cada vez mĆ”s valioso en la creación de valor, en particular, el capital humano, representado por los conocimientos, habilidades, actitudes y competencias de las personas que componen la organización, en especial de aquellos difĆciles de reemplazar, que cuentan con conocimientos escasos y valiosos.
Las empresas siempre han buscado y utilizado el conocimiento, lo interesante en la actualidad, es que este puede servir para crear ventajas competitivas y para generar diferenciación, basado en lo que saben y en lo que pueden crear. Ello es muy notorio ademĆ”s en actividades de servicios basadas fuertemente en lo que saben quiĆ©nes prestan el servicio, como en el campo de la consultorĆa, donde el capital es, precisamente, lo que el consultor sabe.
Acorde a todo lo anterior, dice Davenport y Prusak que una empresa es un conjunto de personas organizadas para producir algo. Su capacidad de producción depende de lo que saben habitualmente y de los conocimientos que han adquirido en las rutinas y en el engranaje de la producción. Los activos materiales de una empresa tienen un valor limitado a menos que las personas āsepanā quĆ© hacer con ellos. Si āsaber cómo hacer las cosasā define que es una empresa, entonces el conocimiento es en realidad, āla empresa en un sentido importanteā
Cuando se habla de conocimientos, se debe hacer una distinción entre datos (hechos discretos, registros), información (datos organizados, con significado) y conocimiento. Los autores definen el conocimiento como āuna mezcla fluida de experiencia estructurada, valores, información contextual e internalización experta que proporciona un marco para la evaluación e incorporación de nuevas experiencias e informaciónā. El conocimiento āse origina y es aplicado en la mente de los conocedoresā, y en la organización āqueda arraigado en rutinas, procesos, prĆ”cticas y normas institucionalesā.
Lo importante del conocimiento, seƱalan los autores, es que estĆ” cerca de la acción y que por ello permite la toma de decisiones. Se compone de experiencia, āverdad prĆ”cticaā, complejidad, criterios, reglas implĆcitas (intuición), asĆ como de valores y creencias. Cada uno de estos elementos tiene sus propias caracterĆsticas. Me interesa destacar la āverdad prĆ”cticaā y la intuición. En el caso de la primera se trata de algo que aprende cualquier profesional en la ātrincheraā, o como dice el dicho āotra cosa es con guitarraā, lo distinto que son las situaciones reales, cerca del terreno, mĆ”s que miradas desde las alturas o las teorĆas o la generalización. En el caso de la segunda, como las personas intuitivas, han sistematizado reglas, que a veces son difĆciles de explicitar, pero que les permiten, de un modo extremadamente rĆ”pido saber que pasa y saber quĆ© hacer en una situación. (Al respecto sugiero leer el libro Blink de Malcom Gladwell).
En una organización, la gente busca el conocimiento ya que les permite obtener logros en sus trabajos y resolver el problema de la incertidumbre, saber quĆ© hacer. Por ello en todas las empresas existen ācompradoresā, āvendedoresā, āintermediariosā y āsistemas de preciosā. Los compradores son quienes buscan conocimiento para resolver problemas. Los vendedores son las personas que tienen la āreputaciónā de contar con conocimientos considerables acerca de un proceso o tema. Los intermediarios (muchas veces los ejecutivos) se encargan de conectar a unos con otros. Cuando hay confianza estas transacciones se realizan de manera fluida, por el objetivo superior de la organización, sin que se produzcan monopolios o acaparamiento. Cuando la confianza es dĆ©bil y compartir conocimiento puede ser peligroso, los āvendedoresā lo cuidan ya que ello les da seguridad y les da āpoderā, aunque ello pueda generar otras dificultades a nivel organizacional.
A propósito de lo anterior, recuerdo una vez estar en un aeropuerto y encontrarme con el papĆ” de un compaƱero de curso de mi hija, quien trabajaba en una compaƱĆa minera. Me hablaba de su trabajo y los importantes conocimientos que tenĆa. Yo le sugerĆ que lo escribiera en un manual para su empresa, a lo que me respondió en buen chileno. āestĆ”s loco, si lo hago me quedo sin pegaā, con lo cual me quedó claro que su trabajo peligraba si compartĆa su conocimiento, razón por la que preferĆa acapararlo.
Es crucial que la organización sea capaz de generar y transferir conocimiento, ya que de ello dependerĆ” su agilidad para adaptarse a los cambios del entorno. Se puede generar conocimiento de muchas maneras: adquiriĆ©ndolo o arrendĆ”ndolo, asignando equipos a crearlo o simplemente viĆ©ndose enfrentada a situaciones difĆciles y adaptĆ”ndose a ellas.
Me gustó esta parte, pues los consultores, sea cual sea el campo al que se dedican, son acumuladores de conocimientos, que lo āarriendanā a sus clientes a fin de que estos resuelvan problemas con ello. Los consultores buscan una āreputaciónā de saber, la que estĆ” directamente relacionada con el valor por el que se āarriendanā. AdemĆ”s, muchas veces, los consultores no sólo operan sino que se encargan de transferir ese conocimiento a sus clientes, para que estos sean mĆ”s autónomos y, precisamente, dependan menos de los consultores.
El conocimiento puede ser explĆcito o tĆ”cito. El primero es aquel conocimiento sistematizable fĆ”cilmente, el que se puede registrar en procedimientos, documentos o bases de datos. El conocimiento tĆ”cito es importante, pues es el que āincorpora tanto aprendizaje acumulado y arraigado que puede ser imposible separar sus reglas de la manera que actĆŗa un individuoā. En estos casos, la mejor manera de transferirlo a otros es āhacer conexionesā. Dicen los autores, ācontratando gente inteligente y permitiĆ©ndoles conversar entre sĆā. Cuando hablamos de conocimiento tĆ”cito, puede ser interesante pensar en el contacto personal, relaciones de mentorĆa, de asesoramiento, de entrenamiento o, simplemente, facilitar conversaciones de cafĆ©. Esto que suena tan fĆ”cil suele verse obstaculizado por la idea que conversar es āuna pĆ©rdida de tiempoā o por la tendencia a que la gente inteligente se llene de trabajo, no dejĆ”ndole tiempo libre para tomar un cafĆ© o conversar con otros.
Esto me hace mucho sentido, es lo que veo cuando realizo cursos de capacitación y la gente conversa en el coffee break, se hacen conexiones, se comparten fórmulas, se intercambian datos, se fortalece la confianza para después saber a quién tienen que llamar y que tipo de conocimiento le pueden pedir. Cuesta este tipo de interacciones, ya que muchas veces se ven como pérdidas de tiempo y no se alcanza a dimensionarlas como una potente inversión que puede rendir frutos en el futuro. (Este tema lo comenté in extenso en un post anterior sobre el café).
A partir de todo lo dicho, tanto un profesional como una empresa debiera empezar a preguntarse qué es lo valioso que sabemos hacer, qué es lo que no sabemos hacer y necesitamos saberlo, como hacemos para saldar esa brecha, dónde estÔ el conocimiento que necesitamos, especialmente, ese conocimiento escaso y valioso que puede ser fuente de oportunidades de desarrollo. Hacerse estas preguntas abre nuevas posibilidades, nuevas conversaciones, que nos pueden hacer mirar de otra manera nuestro trabajo y la gestión de la empresa.
El tema tiene muchas conexiones con otros campos, como la gestión por competencias o la gestión del aprendizaje, sobre los que haré algunas conexiones en el futuro. Por ahora seguir preparando la charla de Argentina y aprendiendo mÔs sobre este tema.