Libro "Soy consultor (con perdón)", de Carlos Abadía Jordana. Rápido de leer y lleno de ironías acerca de esta entretenida profesión de la consultoría de empresas. Me parecen relevantes los dos últimos capítulos donde habla del cliente y de la ejecución de la consultoría propiamente tal. Los capítulos anteriores si bien divertidos no agregan demasiado más allá de anécdotas personales y recomendaciones respecto de cómo vender consultoría.
He publicado algunos posts sobre consultoría anteriormente. En “consultor y consultoría“ y “Algunas notas sobre consultoría”. Estoy trabajando en un libro sobre DO y el último capítulo precisamente versa sobre consultoría, por lo que me ha resultado interesante agregar algunas ideas de Carlos Abadía.
En relación a los clientes, Abadía formula una distinción relevante y que no se nos puede olvidar a quienes trabajamos en este ámbito. Uno es el cliente y otros son los que sufren la consultoría (usuarios o beneficiarios). ¿Quién es el cliente?, aquella o aquellas personas que representan legítimamente a la empresa y que te han hecho un encargo concreto de consultoría.
Un consultor tiene siempre que tener claro quién es su cliente y deberle lealtad, una lealtad bien entendida, que no traspase las barreras éticas ni las competencias profesionales por supuesto, una lealtad al encargo del cliente. En mi experiencia hay consultores a los que se les olvida esta lealtad y terminan “conspirando” contra el cliente. Si al consultor le parece ilegítimo el encargo del cliente es mejor entonces que no lo acepte o lo renegocie, realizando ajustes al “encargo” en la medida que conoce a la organización. Además, si es víctima del “síndrome de Estocolmo” y en el camino prefiere priorizar los intereses de otras partes de la organización declárelo y adminístrelo, pero no puede ser que un consultor trabaje, pagado por el cliente, contra el cliente.
Los usuarios, dice Carlos, son los colaboradores necesarios de la consultoría de intervención. Pueden ser varios y el consultor requiere desarrollar con ellos todas sus habilidades para relacionarse ya que son quienes proporcionan información y quienes destinan tiempo al consultor, muchas veces incluso más que el cliente. Los usuarios pueden ser grandes informantes y un buen consultor tiene que saber escucharlos, pero también “manipulan” al consultor hacia sus intereses.
Finalmente, los beneficiarios son quienes se benefician o salen perjudicados (esto también es cierto) por la consultoría.
Los consultores, señala el autor, logran dos efectos cuando se involucran con una organización. El primero es un efecto de “frescura – oxigenación” y el segundo es de “perturbación”. ¿Qué significa esto?
El efecto frescura se produce porque de repente “el usuario descubre un interlocutor facilitado por la empresa para trabajar con él en un proyecto concreto, con unos objetivos determinados y, con mucha frecuencia, estableciendo cierta vía de comunicación informal con la dirección de la casa. Esto provoca que el usuario sienta orgullo al considerarse como elegido”. Esto facilita mucho el trabajo, porque se asocia con una elección positiva.
El efecto perturbador es un poco más complejo y tiene varias causas. (1) El hecho que el consultor está ahí para hacer algo que la empresa por sí sola no es capaz de hacer, por lo que su presencia pone en evidencia la actuación de alguna persona, a la que hay que “ganarse” y vea más ayuda que amenaza. (2) el impacto que puede tener en la organización el contenido de la consulta, por lo que mientras más ambicioso en los objetivos más resistencia. Y (3) la madurez de la organización ya que mientras más inercia histórica de la organización, mayor resistencia.
Cualquier consultor con experiencia se da cuenta claramente de estos dos efectos, que no necesariamente tienen que ver con la “técnica de la consultoría”, por ello que la consultoría requiere además de competencia técnica el desarrollo de competencias comunicativas y relacionales, para precisamente, relacionarse en un terreno sutil con clientes, usuarios y beneficiarios.
En relación a la frescura, mi experiencia es que las personas con las que trabajamos en un proyecto de consultoría se sienten importantes, ya que se las considera y su opinión se escucha con atención e interés. Por supuesto que el aporte que entregan al consultor tiene que ser mensurado y considerado de todas maneras y pueden tener intereses contradictorios con los del cliente que hay que sincerar para administrar los conflictos de interés. Muchas veces además, positivamente, la consultoría apoya a personas inteligentes, motivadas que tienen iniciativas valiosas y que les faltaba el “empujoncito” de un externo para llevar adelante esos proyectos.
Y, en relación al segundo fenómeno, el efecto “perturbador”, el consultor siempre es un “extraño”, que llega con intenciones más o menos explícitas de cambio, a veces puede ser muy amenazante para el statu quo organizacional y muchas personas lo esperan con grandes expectativas y otras lo esperan con mucho temor. Las resistencias pueden ser abiertas o camufladas y hay que ganarse el corazón y la mente de las personas con competencia y humildad, siendo también estratégico en la aproximación al trabajo. Dice el mismo Carlos Abadía, que un consultor tiene que ser estratégico para no desviarse del objetivo de la consulta, no perderse con usuarios pesados, ser ordenado y metódico, leal y honesto pero no tonto. Esto último es muy relevante, saber que no se va a dejar necesariamente a todo el mundo contento y dar opiniones fundadas, en el foro adecuado.
Para cerrar el libro efectúa una reflexión que me ha parecido muy atinada. Los consultores nos asociamos temporalmente con una organización y una vez que la consultoría ha terminado tenemos que irnos. Por supuesto que uno muchas veces quiere quedarse porque ha hecho amistades o porque quiere el sueldo estable de quienes están allí de planta pero esto es contradictorio con la consultoría. El consultor tiene valor para la organización precisamente porque no es de ahí, no pertenece y, por lo tanto, puede observar lo que muchos no ven o ven pero no se atreven a decir y puede sugerir cambios con la autoridad e influencia de su posición y experiencia. También hay consultores internos que cumplen importantes funciones en la organización pero no es lo mismo ser interno que externo.
Además los consultores externos se nutren de las distintas experiencias y aprendizajes que van realizando con sus clientes, lo que le da enorme valor al trabajo de la consultoría. Por ello una competencia esencial de un consultor es la flexibilidad para adaptarse a distintos tipos de clientes, para pasar por periodos con más o con menos carga de trabajo, para negociar proyectos y para sostener su aprendizaje en el tiempo.
Conozco muchísimas personas que se declaran consultores independientes pero les cuesta tolerar este modo de trabajar. También conozco personas que, mientras buscan trabajo o para “camuflar” periodos de cesantía se presentan como consultores. Algunos descubren esta actividad y se quedan en ella. Otros lo pasan mal y sueñan con volver a la estabilidad del sueldo fijo mensual. Por eso, me quedo con el paréntesis que pone el autor en el título del libro, donde dice “(con permiso)”, nada de pedir permiso, en mi opinión, todo va para que cada vez los consultores sean más valiosos y más necesarios para las organizaciones.