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Reuniones que matan



Me entusiasmé con los trabajos de Patrick Lencioni, ya que, si bien algunas de sus ideas son simples, las expone de manera didáctica y entretenida en sus cuentos de negocios. Es así como en este blog hemos comentado con anterioridad: “Las cinco disfunciones de un equipo”, ”Las cinco tentaciones de un gerente” y “El motivo” y “Equipos ideales”.


En el trabajo que comentamos cuenta la historia de un gerente que realiza muy malas reuniones, aburridas, repetitivas, sin entusiasmo y que se ve obligado a rediseñar sus reuniones cuando su empresa es “absorbida” por una empresa más grande y contrata a un sobrino cineasta que además ha estudiado publicidad quien le ayuda con el mejoramiento de las reuniones.


Hemos hablado también en este blog sobre reuniones efectivas, proponiendo diversas ideas para su mejoramiento, ya que una experiencia común para quienes se desenvuelven en organizaciones es participar de reuniones aburridas, poco estructuradas, con malos acuerdos y, en definitiva, pérdida de tiempo. Al respecto encontré una viñeta de Dilbert muy apropiada para describir esto:



En el texto de Lencioni se comenta la “paradoja de las reuniones”. Esto significa que las reuniones son una actividad crucial en cualquier organización. Por ello es triste que muchas veces sean largas y aparentemente inútiles. Contar con buenas reuniones permite mejorar el estado de ánimo, tomar decisiones más acertadas y con mayor rapidez e impactar en los resultados de la organización.


Para Lencioni existen dos problemas con las reuniones: aburrimiento e ineficacia.


Respecto del aburrimiento, sostiene el autor que lo son porque carecen de dramatismo o conflicto ya que muchas veces los líderes de reuniones prefieren evitar la tensión y terminar las reuniones a tiempo. Para el autor esta es la base de una mala reunión. Si se quiere una reunión menos aburrida, debe buscarse razones legítimas para provocar y destapar un conflicto ideológico relevante y constructivo. Si se hace eso, los participantes se mantendrán implicados, lo que conducirá a debates más apasionados y a mejores decisiones.


Respecto de la ineficacia, opina Lencioni que ello se debe a que las reuniones carecen de estructura ya que en muchas organizaciones sólo existe un tipo de reunión, la que se realiza una o dos veces a la semana y se habla de cualquier cosa, desde estrategia a táctica, desde temas administrativos a cultura organizacional. Al carecer de una buena definición de contexto, no queda claro que temas son los adecuados a debatir en cada reunión y se decide muy poco porque los participantes tienen dificultades para dilucidar si deberían debatir, votar, hacer lluvia de ideas, intervenir o sólo escuchar.


Los cuatro tipos de reuniones


En opinión del autor debiera hacerse una distinción entre cuatro tipos de reuniones propias de la vida organizacional. Esta distinción permite contar con mayor contexto acerca que se conversa en cada reunión.


1 El repaso diario: No es necesaria en todas las organizaciones, sólo en algunas. En mi opinión se parece mucho a las reuniones de cambio de turno en minería. Se trata de una reunión muy simple, que requiere que los miembros del equipo se reúnan durante 5 minutos cada mañana e informen de las actividades que realizarán durante la jornada. Eso es todo.


La reunión de repaso diario logra ayudar a los miembros del equipo a evitar la confusión sobre cómo las prioridades s trasladan a la acción diariamente. Aporta un foro rápido para asegurarse que no falla nada un día determinado y que nadie pisa el terreno de otro. También elimina la necesidad de intercambiar mensajes de correo largos y tediosos sobre la coordinación diaria.


2 La reunión táctica semanal: Esta es una reunión regular, puede ser una vez a la semana, donde se requiere que asistan todos los integrantes del equipo y que se dirija con disciplina y coherencia.

Debe incluir:


- Ronda relámpago: Cada miembro expone sus 2 o 3 prioridades de la semana en un minuto. Esta ronda marca la tónica para el resto de la reunión.


- Informe de progresos: Se expone información fundamental: ingresos, gastos, satisfacción, inventario y otros temas similares. Esto permite acostumbrarse a revisar los avances en términos de datos claves para el éxito. No debe durar más de minutos.



- Agenda en tiempo real: Aquí es donde se habla de la agenda. Para Lencioni no debiera haber tabla, sino que la conversación dependerá de la ronda y del informe de progresos ya que ello es lo importante y esta conversación se enfocará en resolución de temas y refuerzo de la claridad, es decir, identificar obstáculos y eliminarlos y todos los miembros deben estar al día.


3 La reunión estratégica mensual: Esta es la reunión más interesante y más importante. Es el espacio donde los ejecutivos combaten, analizan, debaten y deciden cuestiones trascendentales que incidirán en el negocio de manera fundamental. Estas reuniones permiten sumergirse en uno o dos temas concretos sin las distracciones de saber que hay hora límite o impedimentos tácticos. Esta reunión se puede efectuar una vez al mes y debe durar unas dos horas por lo menos. Es para hablar de los temas importantes por lo que, si en una reunión táctica aparece un tema para esta reunión, se “guarda” por un tiempo hasta la reunión estratégica, donde se conversa y se debate.

Puede haber reuniones estratégicas ad hoc cuando aparezca un tema relevante de discutir antes que tenga lugar la reunión mensual. Ese será el tema de la agenda. Y es central que los directivos le dediquen tiempo de análisis, discusión y debate.


El principal desafío de la reunión estratégica es precisamente asignarle tiempo. Como diría Stephen Covey y su matriz del tiempo, son una actividad importante y no urgente, por lo que muchas veces puede postergarse.


4 Repaso trimestral fuera de la oficina: Esta reunión ofrece a los participantes la oportunidad de tomar distancia de vez en cuando de las cosas diarias, semanales o mensuales que toman su atención, así pueden analizar el quehacer organizacional de una manera más holística y de largo plazo. Por eso que en estas reuniones los temas son: repasar la estrategia, analizar el equipo, análisis del personal, análisis de la competencia y la industria.


Un obstáculo para estas reuniones es la tendencia a recargarlas llenándolas ya sea con actividad informal o con presentaciones extensas. A veces se puede invitar a un consultor externo que haga de facilitador, alguien confiable para el equipo, que comprenda la actividad empresarial de la organización y ayude al equipo a conseguir sus objetivos. La incorporación de un consultor también facilita que el líder del equipo pueda participar de los debates y se libere del rol de moderador.


Les recomiendo el libro de Lencioni, puede ser muy útil para mirar con otros ojos nuestras reuniones y hacerlas más entretenidas y útiles.

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