He comentado varios trabajos de Lencioni en este blog, entre ellos “Las cinco disfunciones de los equipos”, “Las cinco tentaciones de un gerente” y “Equipos ideales”. Escribe de un modo entretenido, primero un cuento y luego algunas reflexiones e ideas simples y precisas extraídas del cuento. En este caso, con “El motivo” hace lo mismo, un cuento y luego algunas ideas interesantes de reflexionar.
Se pregunta, ¿qué motiva a una persona a querer convertirse en líder? Su respuesta es que existen dos motivos fundamentales.
Primer motivo (liderazgo centrado en la responsabilidad), personas que quieren servir a los demás, hacer lo que sea necesario para lograr algo bueno para las personas que lideran, ello puede implicar sacrificio y sufrimiento, pero tiene valor en términos de ser la única opción válida del liderazgo. Tienen la creencia que liderar es una responsabilidad, por lo que la experiencia de liderar puede ser difícil y desafiante.
Segundo motivo (liderazgo centrado en la recompensa), personas que buscan ser recompensadas ya que ven el liderazgo como el premio a años de duro trabajo y son atraídos por la atención, el status, el poder y el dinero. Tienen la creencia que la experiencia de un líder debe ser agradable y placentera, libre de elegir en que trabajar y evitar cualquier cosa mundana, desagradable o poco confortable.
En su opinión, el primero es el motivo correcto ya que querer ser líder por la motivación de ser recompensado trae diversos problemas como evitar las situaciones y actividades desagradables que requiere el liderazgo, calculando cuáles son los costos de las responsabilidades incómodas y tediosas que solo el líder puede hacer y entonces evitándolas, lo que deja a las personas a su cargo sin dirección, sin guía y sin protección lo que finalmente perjudica a esas personas y a la organización como un todo.
Cuando hablamos de fenómenos complejos como el liderazgo me parece algo simplista reducirlo a sólo dos motivaciones básicas, ya que pueden haber muchas más motivaciones involucradas e incluso cambiar con el tiempo, la madurez del líder e incluso la naturaleza de las tareas que el equipo desempeña. En lo que si estoy de acuerdo es que la actitud de servicio, de entender el liderazgo como un servicio que se le presta al equipo y a la organización, quitándole narcisismo y ego es la actitud más adecuada y de mayor valor.
En mi propia experiencia la actitud del líder: generoso o egoísta, centrado en sí mismo o en la organización, preocupado de que lo reconozcan o de reconocer a otros es crucial en los resultados que este obtiene. Al respecto me parece interesante al respecto revisar los trabajos de Liz Wiseman sobre los “Multiplicadores”.
Cuando los líderes se basan en la motivación de la recompensa existen cinco situaciones o responsabilidades que delegan, abdican o eluden, que causan grandes problemas a la gente que dirigen. Estas omisiones tienen impacto en la organización.
1 Desarrollar el equipo de liderazgo. En el discurso todos coinciden en la importancia de construir un gran equipo ejecutivo. Por eso es sorprendente como muchos líderes delegan esta actividad a otros, como al ejecutivo a cargo de RRHH. ¿Por qué ocurre esto?, porque muchas veces tienen la creencia que no es central para el éxito de la organización ya que es más importante la estrategia, las finanzas o el marketing. Y otra razón es que la construcción de un equipo efectivo implica conversaciones emocionales e incómodas. Muchas veces los líderes prefieren evitar estas conversaciones y dejar que otros se ocupen de ellas, pero esto no funciona ya que precisamente el trabajo del líder es tener estas conversaciones.
2 Gestionar a los subordinados (y hacer que ellos gestionen a los suyos). Se trata de gestionar a los ejecutivos como individuos, lo que muchos líderes prefieren evitar. ¿Por qué sucede esto?, porque han aprendido equivocadamente que la gestión es realizar actividades burocráticas y estructuradas como redactar objetivos, realizar evaluaciones de desempeño y determinación de la compensación. Esto es equivocado, gestionar a ejecutivos implica tener conversaciones para ayudarles a establecer la dirección general de su trabajo, asegurarse que estén alineados con el equipo y que se mantengan bien informados para identificar obstáculos y problemas lo antes posible y ayudarlos a mejorar su comportamiento de forma que tengan muchas probabilidades de éxito. Esto lleva a que estos mismos ejecutivos “bajen” este comportamiento a sus equipos y de ese modo se gestione a toda la organización.
3 Tener conversaciones difíciles e incómodas. Una tarea importante de un líder es tener conversaciones difíciles sobre comportamientos incómodos en la organización, de manera clara, generosa y resolutiva. Esto no es fácil y por ello precisamente muchos líderes tratan de evitar la incomodidad en las relaciones interpersonales. El problema de esto es que mientras más evitan estas conversaciones más ponen en peligro el éxito del equipo y la empresa en su conjunto. ¿Por qué se evitan estas conversaciones? Porque son vergonzosas e incómodas, de ahí que un líder de servicio, si bien también se siente incómodo, entiende que es una conversación que no puede delegar y que tenerla tiene gran valor para la organización.
4 Dirigir buenas reuniones de equipo. En opinión del autor, las reuniones siguen siendo una de las actividades más impopulares y menos estimadas en el mundo de los negocios. Es donde los líderes toman decisiones Por eso, dice “¿puede haber una actividad más crítica, central e indispensable dentro de una organización que una reunión?” Por lo tanto es curioso como muchos líderes se quejan de las reuniones cuando precisamente los responsables de hacerles más efectivas y menos aburridas son precisamente ellos. Cuando un líder acepta reuniones improductivas genera dos efectos. El primero es que conduce a mala toma de decisiones. Y, el segundo es que sienta un precedente para el resto de la organización.
5 Comunicar constante y repetidamente con los empleados. Muchos líderes subestiman la cantidad de comunicación que es necesaria por lo que se niegan a repetir una y otra vez los mismos mensajes, generando incredulidad o falta de información. ¿Por qué hacen esto?, a veces creen que insultan a la audiencia si repiten el mensaje, otras veces se aburren con los mensajes. Lo importante es que un líder debe tener claro que comunicarse con los empleados, de todo los niveles, sirve para asegurarse de que las personas estén alineadas con lo que está pasando y con donde encajan en el éxito de la empresa, no es únicamente un proceso informacional es un proceso emocional y de comportamiento, por lo que requiere un trabajo real, repetitivo y a veces hasta tedioso.
Estas reflexiones de Lencioni me llevan a pensar que el trabajo del líder es fundamentalmente un trabajo conversacional. Por supuesto que muchas veces estas conversaciones versarán sobre el propósito del negocio, sobre las estrategias fundamentales, sobre los planes financieros, de marketing o tecnológicos. Pero, pensar que estas son las únicas o las más importantes conversaciones de un líder de una organización es empobrecer su rol y olvidarse lo fundamental que es construir y generar un equipo que lidere la organización.
Y para liderar efectivamente se requiere que tengan lugar otras conversaciones. Creo que hay dos conversaciones fundamentales que un líder tiene que practicar y practicar y practicar.
La primera son las conversaciones de retroalimentación, lo que Lencioni llama conversaciones incómodas. Esta es una conversación uno a uno, donde el líder tiene que mostrar los comportamientos inadecuados e invitar a corregirlos. No es una conversación fácil por supuesto, pero renunciar a ella implica aceptar que muchos comportamientos inadecuados se mantengan en el tiempo y generen daño a los equipos, a los clientes y a los resultados de la organización.
Y, la segunda son las conversaciones de coaching. No me refiero a un proceso de coaching profesional. Sino que a conversaciones para reflexionar, mirar la situación, leer los problemas. Se trata de una conversación importante más no urgente, donde el líder invita a reflexionar, a mirar con otros ojos, a considerar otras posibilidades, generando autonomía, inteligencia, recursos.
Gran invitación del autor a seguir mirando el liderazgo como un fenómeno central para la vida organizacional.