Existe una diferencia notoria entre líderes y gerentes, algo a lo que se han referido distintos autores como John Kotter o Abraham Zaleznik y muchos más. Para el autor, la diferencia esencial entre ambos fenómenos es la “visión” ya que “a menos que tú, como líder tengas una idea clara del destino en el que deseas que tu empresa esté en 3 o 5 años, no tendrás nada que inspire a las personas a seguirte”.
Para argumentar el punto Hyatt elabora una pequeña tabla donde diferencia líderes de gerentes:
¿Qué es la visión? Es una imagen clara, inspiradora, práctica y atractiva del futuro de la organización. Se trata de un futuro visualizado, de tres a cinco años, superior al presente, que motive, que guíe la estrategia diaria y la toma de decisiones, alrededor de la cual el equipo pueda unirse.
Estoy de acuerdo en que muchas veces se tratan como sinónimos el liderazgo y la gerencia, haciendo equivalentes ambos términos lo que siempre he considerado que es un error ya que se trata de fenómenos muy diferentes.
Para mí, la gerencia tiene que ver con un fenómeno de nombramiento, con ocupar una posición en la estructura organizacional ya que cuando se nombra a alguien gerente (o jefe, supervisor o directivo, en general) se le entregan atribuciones o poder para coordinar la acción para conseguir los resultados organizacionales.
Por su parte, para mí, el liderazgo es un fenómeno de autoridad, algo que no está dado por la estructura organizacional, sino que emerge espontáneamente en cualquier grupo de personas a partir de fenómenos como la credibilidad, como las narrativas, como la competencia o la capacidad de gestión emocional. Siguiendo a Michael Hyatt, tendríamos que agregar la visión entonces como un atributo o elemento asociado al liderazgo.
Para Hyatt cuando un líder carece de visión puede tropezar con diferentes errores como no contar con una preparación para el futuro, con perder oportunidades, con tener prioridades dispersas, con tener traspiés estratégicos, con malgastar dinero, tiempo u otros recursos y con salir prematuramente de un campo en el que podría haber encontrado grandes posibilidades.
Por supuesto que la visión y la misión son diferentes. Ambas son partes importantes de cualquier formulación estratégica. La misión define la identidad y el alcance del negocio, sin misión una organización puede desviarse fácilmente del objetivo y dirigirse hacia demasiadas direcciones o una dirección incorrecta.
Una declaración de misión incluye respuestas a cuatro preguntas: ¿Quiénes somos?, ¿A quién servimos?, ¿Qué problema resolvemos? Y ¿Qué transformación generamos? Las respuestas a estas cuatro preguntas definen la identidad, la clientela y la respuesta a los desafíos de los clientes junto con los resultados que una organización produce.
En cambio, la visión se relaciona con cuatro elementos importantes: el futuro del equipo, el futuro de los productos, el futuro de las ventas y el marketing y el futuro del impacto de la organización. Por ello para crear una visión es necesario alejarse de las tareas cotidianas para contar con perspectiva, también es necesario creer que lo mejor está por venir, con mirar las posibilidades que el futuro depara, también incluye imaginación, en términos de imaginarse el mañana y describir lo que se ve en ese mañana,
Para el autor la diferencia entre visión y misión se observa en el siguiente cuadro:
Para efectos de tener una “buena visión” en opinión de este autor, esta debe contar con cuatro atributos: ser clara, ser inspiradora, ser práctica y poder venderse.
1 Claridad: Se trata que la visión sea entendible para que produzca los resultados que se esperan. La claridad se produce a partir de la “concreto” y de lo “explícito”. Ello se puede ver en la siguiente matriz:
Una visión difusa (abstracta e implícita) es una donde el líder tiene una vaga idea de como quiere que sea el futuro, una corazonada, una ilusión. En este caso el equipo termina en la tierra del pensamiento brumoso sin saber a dónde ir.
Una visión confusa (abstracta y explicita) es una donde el líder también tiene una idea vaga de cual podría ser el futuro de la organización, pero en vez de pasar el tiempo necesario para mejorar la visión habla en términos concluyentes mientras describe lo que para todos suena como ideas brumosas. Esto sucede cuando el líder es entusiasta pero no ha traducido esa energía al lenguaje con el que el que el equipo pueda conectarse.
Una visión intuitiva (concreta e implícita) es aquella donde el líder tiene una visión del futuro completamente desarrollada y concreta, pero en lugar de ser explícito y comunicarla al equipo, asume erróneamente que la visión debería ser obvia para el equipo. Y, lo que puede ser obvio para el líder puede ser opaco para el equipo.
Una visión clara (concreta y explicita) es desarrollada y concreta, la detalla al equipo, articulándola con un lenguaje preciso y sin ambigüedades lo que permite al equipo traducirla en estrategias, metas, objetivos y tareas.
2 Inspiradora: No es suficiente que una visión sea clara, para que sea efectiva debe ser lo suficientemente poderosa como para estremecer y generar motivación para actuar. La visión debe encender corazones, mentes, pasiones y creatividad.
3) Práctica: En este caso, la visión tiene que ser capaz de traducirse en una estrategia, en un plan que la gente entienda. Ello implica que tiene que desempeñar un papel significativo cuando se aplica al trabajo real de la organización.
4) Poder venderse: Finalmente, la visión debe ser capaz de mostrarse a otras personas, para que la hagan suya. Esto implicará “vendérsela” al equipo directo, al jefe si corresponde, la empresa en general e incluso fuera de la empresa.
Estoy de acuerdo que la “ejecución” es central en cualquier organización, proyecto o negocio ya que se pueden tener muy buenas ideas y ejecutarse mal, lo que sin duda afectará los resultados. Sin embargo, no debe olvidarse ni desmerecerse la “parte conceptual” de cualquier proyecto, lo que podría llamarse “modelo de negocios” ya que la ejecución puede ser impecable, pero ejecutarse algo que no tiene ni pies ni cabezas.
En relación a lo anterior, creo que el autor pone la atención en estos aspectos conceptuales o cognitivos, en una dimensión que a veces se deja de lado, como pensar en cuál es el futuro con el que sueña el proyecto, en conversar qué es lo concreto que el negocio quiere conseguir. El autor da muchísimos ejemplos de empresas que propusieron en su momento una visión clara: kodak, Netflix, Airbnb, Apple, Ford y tantas otras más.
Tengo una discrepancia con el autor. Creo que soñar, elaborar y articular una visión no es una tarea individual, sino que es una tarea colectiva. El hecho de señalar que la hace solo una persona, el líder y después “la vende” al resto, reafirma la idea del liderazgo heroico, propicio tal vez alguna vez en la historia pero no ahora que las organizaciones se ven enfrentadas a entornos inciertos y mucho más complejos que en épocas anteriores.
Finalmente, aplicando el libro “El líder guiado por la visión”, ¿qué visión estás construyendo en tu acción diaria como profesional, como consultor, como líder de una empresa?, como cuando la preguntaron en los años 60 en la NASA a una persona que hacía el aseo, “estoy trabajando para enviar a un hombre a la luna”.