Liderazgo en tiempo de incertidumbre



El mundo más o menos paralizado. En muchos países y ciudades, la gente confinada en sus casas. Muchos profesionales trabajando de manera remota desde sus casas. Niños sin ir al colegio. Toques de queda. Militares patrullando las calles. Controles policiales. Cordones sanitarios. Controles de temperatura. Supermercados desabastecidos. Hospitales colapsados. Guerras entre países por mascarillas y ventiladores mecánicos. Cientos y miles de muertos diarios en algunos países como Italia, España, EEUU. Cadáveres en las calles, como en Ecuador. La actividad económica suspendida en muchos sitios.



Un evento inesperado de alto impacto. Un cisne negro. Es cierto que desde enero recibíamos noticias desde China, la aparición del virus, el cierre de la ciudad, la construcción del hospital en una semana, los muertos. Sin embargo parece que tenemos problemas para detectar tendencias, para extrapolar lo que ocurre en otro lado a nuestra realidad y para ver implicancias sistémicas de los fenómenos.

No sabemos que viene en el desarrollo de la pandemia, ¿cómo va a evolucionar la curva de contagios y de muertes?, ¿qué va a pasar con la actividad económica local, nacional y mundial? Estamos con una incertidumbre nueva que no desafía a todos, especialmente a quienes están a cargo de otros en organizaciones de todo tipo.

La incertidumbre es la dificultad para poder prever o anticipar. Tenemos muchos espacios de incertidumbre en la vida, partiendo por la posibilidad de la propia muerte. Para una organización también existe gran incertidumbre: ¿Cuánto venderá el próximo mes?, ¿Cuántos clientes cumplirán con sus pagos?, ¿Se realizará el proyecto X?, ¿El Parlamento aprobará la ley Y?, ¿Aparecerá un competidor nuevo?, etc. Sin embargo en la vida cotidiana hacemos como que la incertidumbre no existiera o la gestionamos dentro de ciertos rangos de probabilidad.

Lo que ha ocurrido ahora es que nos ha aparecido una incertidumbre con la que no contábamos o se ha arrancado de los rangos en que habitualmente pensábamos que “la teníamos bajo control”. Y esto es lo nuevo, la posibilidad de anticiparse, prever, estimar se encuentra completamente nublada en este momento. Y ello tiene un correlato emocional importante: angustia.

Por ello, en momentos de incertidumbre y angustia es el tiempo de los líderes, más que de los gerentes. Destacaría a tres autores para poder fundamentar esta idea: (1) John Kotter, el liderazgo tiene que ver con la gestión del cambio, donde se necesita señalar rumbos, generar alineamiento y motivar a las personas, por sobre presupuestar, contratar o resolver problemas de organización. (2) Boyatzis – Goleman – Mc Kee, quienes exponen que el liderazgo es un fenómeno de conducción de otras personas, conducción que tiene un importante componente emocional, despertar sentimientos positivos y movilizar y que el “liderazgo resonante” tiene que ver con encauzar las emociones en una dirección positiva. Y (3) Heifetz, autor que expone las ideas de liderazgo adaptativo, donde el liderazgo se juega en la práctica de movilizar a las personas para que afronten desafíos difíciles y prosperen, no en la resolución de problemas técnicos, sino que en el afrontamiento de situaciones que implican modificar las prioridades, creencias, hábitos y las lealtades.

Estamos en un momento en que los líderes organizacionales son desafiados a hacerse cargo de la situación de un modo distinto al habitual. Si antes de la pandemia los líderes se hacían cargo de los desafíos habituales de un modo protagónico, decidido, resolutivo, enfocado, enérgico, ahora requieren un despliegue completamente distinto. Algunos ya se dan cuenta del cambio que ocurre y de las nuevas habilidades que requieren desplegar. Otros, están paralizados, escondidos, muertos de angustia, sin saber qué hacer, sin saber que nuevas competencias desarrollar, conscientes que aquellas que les dieron resultados no son las que se necesitan hoy.

Los que más me preocupan son los líderes perdidos, que leen mal la situación actual y que se presentan ante sus equipos como “invulnerables” como si ni a ellos ni a la organización les fuera a pasar nada, los que se presentan en actitud de evasión realizando charlas, yoga, meditaciones, como si esas actividades fueran a contener la angustia de sus equipos o los que se enfocan en meras actividades técnicas, llenando a su gente de videoconferencias cursos electrónicos, reuniones virtuales, sin foco ni propósito.

En mi opinión estas son algunas ideas para liderar en tiempos de incertidumbre y angustia

1 Liderar es un proceso colectivo. Nuestra idea del líder solitario, que se le ocurren las ideas, que contiene las dificultades, que ve lo que nadie ve y que tiene la energía que nadie tiene es una fantasía. Liderar es un proceso colectivo, por lo que hoy se necesita convocar un equipo ejecutivo, con personas diversas, que dialogue, que construya interpretaciones, que analice escenarios posibles, que tenga una narrativa común y que contenga la incertidumbre. En la práctica ello significa que una empresa hoy debe tener un “comité de crisis”, con protagonismo importante de quien está a cargo de “gestión de personas” y de “comunicaciones internas”, no dejar la responsabilidad en un líder solitario y aislado. Creo que la participación de quien está a cargo de RRHH es crucial ya que debiera ser quien mejor conoce a la gente, quien ha construido redes internas para estar informado, quien “huele” el clima emocional de los equipos, etc.

2. Liderar también es un fenómeno solitario. En las organizaciones, por más que lo camuflemos o lo pongamos hoy en cuestión existe jerarquía y siempre hay un líder en la cúspide que tendrá que tomar ciertas decisiones en solitario. Puede preguntar, puede ser asesorado, puede trabajar en equipo, pero, parte de su rol es ser el último al que llaman por teléfono. Esta situación puede ser aligerada con el aporte de un equipo ejecutivo, pero no eliminada por completo. Por ello, los líderes tienen que aprender hoy más que nunca a mantener su centramiento, su equilibrio, su brújula interior y cultivar la humildad esencial, manteniendo un balance entre la omnipotencia de creer que todo depende de ellos y la impotencia de sentir que no tiene nada bajo control.

3 Poner perspectiva. Estamos en una situación nueva, por la que no habíamos pasado antes. No sabemos qué va a ocurrir. Pero si sabemos que esto va a pasar y nos encontraremos en una “nueva normalidad”. Cuándo ello ocurra ¿qué desafíos enfrentaremos?, ¿en qué escenarios nos encontraremos?, ¿qué oportunidades podremos aprovechar? Un buen líder tiene que distinguir entre importante y urgente, entre corto y largo plazo y ser capaz de vivir en esos dos tiempos, contener lo urgente y resolver el corto plazo y, al mismo tiempo, ser capaz de mirar lo importante y enfocarse en el largo plazo.

4 Gestión de las emociones. Muchas personas hoy viven la situación del coronavirus como una crisis profunda, como una suerte de “quiebre vital”, intensificado por el encierro, las malas relaciones personales en la familia, el temor a quedar sin trabajo, el aburrimiento de los niños, etc. Muchas personas que componen los equipos están muy angustiadas, con dificultad para poner perspectiva a lo que ocurre. Por ello me parece que es central la capacidad de contención emocional que desarrollan los líderes en estos momentos. ¿Qué implica ello? Escuchar con atención e interés, aceptar la vulnerabilidad de los demás, mostrar empatía, disminuir la velocidad y premura, mantener el profesionalismo y respetar los tiempos de quienes están en sus casas, igual conectados, trabajando.

5 Gestión de la propia angustia. Si contener la angustia de otros es central, contener la propia es más fundamental aún. La angustia se devela en el espacio y en el cuerpo. Puede ser más decidor ver al líder fondeado, callado, taciturno, “metido para adentro” o expuesto, hiperventilado, sobrecomunicativo que muchos discursos que este pueda efectuar. Gestionar la propia angustia supone capacidad de centrarse en las emociones que se están viviendo y realizar una expresión equilibrada. Tarea muy difícil hoy día en la que además puede ser necesario requerir ayuda. Heifetz sostiene que buenas ayudas son contar con un confidente, alguien que escuche al líder con atención e interés, y yo agregaría que no esté en su línea de mando y no sea un aliado temporal y que no se angustie más que el líder. Aquí un coach puede tener un buen trabajo que hacer.

6 Comunicación, discursos, narrativas. Finalmente, en mi opinión, cuando abunda la incertidumbre crece el rumor y la comunicación informal, llegando a extremos de fantasear con lo peor y ver fantasmas donde no los hay. Los líderes deben desarrollar la capacidad de comunicar de manera permanente, estratégica, consistente y, sobre todo, oportuna, siendo cuidadosos de las promesas que hacen y las expectativas que generan también. Esto implica a mi entender la elaboración de una narrativa, una interpretación de lo que está ocurriendo en el mundo y en la empresa y su comunicación a los integrantes de la organización. Una narrativa comprensible y desafiante no tiene porqué ser compleja, basta un video, un comunicado diario, un correo electrónico, unas palabras al inicio de las reuniones. En este campo, los especialistas en comunicación interna, sabrán cómo construir técnicamente el discurso, pero un líder no se puede perder en lo técnico, ya que independiente de la forma, lo central es el fondo.

¿Vamos a tener que aprender a trabajar de manera más virtual que antes?, seguramente. ¿Requeriremos más flexibilidad que antes?, obviamente. ¿Tendremos que estar más capacitados en herramientas tecnológicas?, por supuesto que sí. ¿Será necesario estar más cerca del cliente?, no me cabe duda. Estos también son desafíos y cualquiera que los lee va bien encaminado. Pero, no son los esenciales del momento y sólo enfocarse en aquello es carecer de perspectiva estratégica, competencia relevante en cualquier líder organizacional hoy día.

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