La estrategia de los cuatro círculos. Marcelo Manucci



Un mundo complejo e incierto que la pandemia no ha hecho más que hacer evidente para sacarnos de nuestra fantasía del control y de predictibilidad. Este es el tema central del libro de Marcelo Manucci, quien propone interesantes y valiosas distinciones sobre estos temas para luego aplicarlas a la estrategia organizacional, alejándose de perspectivas mecánicas, deterministas y objetivas.


El libro tiene muchas distinciones y reflexiones pero me centraré en 5 conceptos: la mirada, la apuesta, complejidad, incertidumbre y la noción de tiempo y estrategia. Toda estrategia comienza con una mirada, con una interpretación de la situación, la mirada es la base de la estrategia. Dice “La mirada recoge, ordena, interpreta y prioriza los datos, los conceptos y los sucesos que luego, se transformarán en proyectos, programas y acciones”.


Me gustó este concepto de “mirada”. Todo comienza con una cierta interpretación individual y colectiva de la situación y, a partir de esta interpretación, se derivan las acciones consecuentes. La interpretación no necesariamente es individual ni consciente, muchas veces vivimos con interpretaciones colectivas propias de la familia, la profesión, el país del que formamos parte y, además estas interpretaciones pueden resultar difíciles de articular lingüísticamente. Por ello creo que un bonito trabajo estratégico es sacar a la vista esas interpretaciones, discutirlas, analizarlas y juzgar su pertinencia.


La misma pandemia es un buen ejemplo, ya que así, por ejemplo, quienes interpretan que es una maldición divina tienen que ir a rezar y hacer sacrificios para que la divinidad les perdone por las faltas cometidas o quienes interpretan que es solo un virus nuevo para el que no tenemos anticuerpos buscarán la respuesta en la creación de una vacuna que acelere la producción de anticuerpos. O, como otros, interpretarán que este es un invento de los gobiernos del mundo para acallar a los ciudadanos y quitarles sus derechos y, por lo tanto se manifestarán y rebelarán contra las restricciones impuestas.


A partir de la “mirada”, las organizaciones hacen una “apuesta”. La organización apuesta a que su “propuesta” (de productos, servicios o proyectos) será valorada y aceptada por los sectores de la comunidad o el mercado a los cuales está dirigida. No hay certeza ni garantías de permanencia en el tiempo de ninguna estrategia. Dice Marcelo, “la mayor competencia de un proyecto estratégico es la propia incertidumbre que generan su implementación y su desarrollo en el devenir de los acontecimientos”.

Me parece también muy pertinente la reflexión del autor. El futuro no es predecible, siempre puede ser distinto de lo que proyectamos y por lo tanto estratégicamente las organizaciones hacen apuestas, toman decisiones en el hoy, pensando en el escenario que su mirada les indica, pero siempre puede ocurrir lo impensado y ser mejor o peor de lo proyectado o al menos distinto. Dicho de otra manera, la incertidumbre puede ser fuente de oportunidades o de crisis para las organizaciones y, por cierto para cada persona en particular también. Estos temas nos llevan a mirar de otra manera los conceptos de anticipación, planeación, control y gestión organizacional.


Luego de estas reflexiones el meollo del trabajo, la diferencia entre complejidad e incertidumbre.


La complejidad dice el autor, tiene que ver con el modo de relación de los elementos que componen una estructura, con la dinámica interna de un sistema, con el desarrollo de nuevas formas y patrones de comportamiento a partir de la interrelación de las partes. Cualquier variación mínima entre sus elementos puede modificar, de forma imprevisible, las interrelaciones y, por lo tanto el comportamiento del sistema. Toda la naturaleza está compuesta de sistemas complejos, desde una célula, hasta el cerebro, un organismo, un ecosistema, una sociedad de insectos, un sistema inmunológico o una economía de mercado, entre otros. Es distinto complejo de complicado. Un sistema complicado puede tener muchas partes minúsculas pero las conexiones son simples y predeterminadas lo cual deriva en comportamientos predecibles. Un sistema complicado no tiene muchos estados posibles.


A partir del concepto de complejidad se pueden derivar varias reflexiones. Creo que la más importante es la noción de control. Los sistemas complejos no son controlables, a lo más se puede buscar comprender sus patrones de interacción y, por lo tanto, realizar pequeñas acciones que los puedan afectar, sin tener nunca la certeza que esa acción vaya a provocar linealmente el efecto deseado. Como decía Peter Senge en su libro La Quinta disciplina, usar palancas para generar cambios.


En este sentido, las organizaciones son complejas, sistemas llenos de variables con múltiples relaciones entre ellas. Por eso quienes queremos aprender de gestión, de consultoría o de coaching tenemos que renunciar a la idea del control lineal y pensar más bien en probabilidad, si hago esto puede que ocurra este otro, si muevo esta palanca puede pasar, probablemente, esto otro, pero nunca de manera mecánica.


Además, en los tiempos que vivimos la complejidad de los sistemas sociales, económicos, políticos no hace más que aumentar, dada la globalización propia de nuestra época y el cambio tecnológico que vivimos por lo que pueden ocurrir estados o eventos de los sistemas completamente nuevos.


La incertidumbre no tiene que ver con el contexto, tiene que ver con la percepción que tiene todo observador sobre un contexto dinámico por naturaleza. El contexto es complejo, no incierto. Dice el autor “la incertidumbre se sitúa en el límite del horizonte de su mirada y define una posición en la cual la predicción de resultados de largo plazo es escasa. Cuando las organizaciones diseñan estrategias, la complejidad del entorno será más o menos incierta en función del margen de predicción que establezca el horizonte de su mirada. Por lo tanto, la gestión de la incertidumbre tiene que ver con la gestión del observador ante dicho horizonte”.


La incertidumbre está relacionada con la mirada de la realidad, la que es finita por dos razones. La primera es que es imposible contar con toda la información disponible para tomar decisiones y, en segundo lugar, desde la concepción de los sucesos emergentes, hay información que al momento de decidir todavía no existe y que surgirá según como se desarrollen e interactúen las variables de un acontecimiento. Dice Marcelo “la mirada de la realidad es finita porque, de aquello que existe, no podemos conocer todo, y de aquello que no existe, tampoco pueden preverse con certeza sus elementos al momento de planificar o diseñar una estrategia”.


Las organizaciones actúan en el mundo, cuentan con un espacio de acción. Esta acción transforma la dinámica de los sistemas y hace surgir nuevos sucesos, patrones y procesos. Por ello el autor hace algunas reflexiones respecto de donde se sitúan las organizaciones para actuar en el mundo y con ello generar una estrategia de acción. Este situarse en el mundo se relaciona con lo que el autor llama la “realidad corporativa”, entendida como una construcción que emerge de la dinámica organizacional y transforma la complejidad del medio ambiente en horizonte predictivo. Para ello, la organización tiene que distinguir devenir de futuro y construir este último, o sea, tener una estrategia.


El devenir está relacionado con la secuencia de los acontecimientos de la realidad. Es el día a día, el calendario, la rutina. El futuro es una construcción, está en la estructura cognitiva, en los paradigmas, en los cuales la organización traza un mapa para operar sobre la dinámica de la realidad. Existe un espacio entre el devenir y el futuro donde la estrategia se inserta como puente.

El futuro no es una proyección del devenir, es una construcción. La estrategia posibilita atender el devenir del día a día desde una mirada de futuro. Dice Marcelo “el desafío de toda estrategia corporativa es desarrollar un modelo que permita atender a la coyuntura, manejar con fluidez los imprevistos del entorno y a la vez, materializar el futuro de la organización, desarrollar la visión y los objetivos corporativos.


Me parece entonces que de estas ideas resulta muy relevante en las organizaciones pararse desde el concepto que el mundo es complejo, que siempre tendremos incertidumbre en la predicción que hagamos de los estados posibles de los sistemas y que es necesario aprender a “abuenarse” con ambas y desarrollar flexibilidad para cambiar supuestos, ideas y paradigmas constantemente. Esto no significa en ningún caso resignación, sino que mirar la estrategia organizacional como una apuesta que hace la organización al mundo, ofreciendo sus proyectos de futuro y realizando las correcciones y los cambios necesarios para materializarlos o cambiarlos.

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