Gestión de incompetentes

Me lo encontré por casualidad entre los libros electrónicos que voy coleccionando y el nombre me pareció muy provocador, así que, entre un viaje a Córdoba Argentina y algunos tiempos muertos lo he terminado hoy.

¡Qué libro más entretenido y original! Ya que se basa en dos ideas iconoclastas del mundo de la gestión de personas, la primera es que no hay que gestionar competentes, si esos se gestionan solos, lo que hay que gestionar es incompetentes que es de los que abundan y, segunda, que estamos llenos de expectativas de contar con gente ideal, como dicen los libros y esa gente no existe, la que existe, de carne y hueso, es imperfecta y hay que trabajar con ella para obtener lo mejor posible.

Por supuesto que a nadie le enseñan a dirigir personas, es un arte que se va aprendiendo de la vida, de la familia de la que provenimos y de las distintas experiencias vitales. Sin embargo, propone el autor, existen ciertas acciones básicas e inmediatas para dirigir personas tales como: dedicar más tiempo a las personas, conocerlas individual y personalmente, diagnosticar que le pasa a cada uno, enseñarles a trabajar y saber premiar, castigar y agradecer.

No creo que las relaciones laborales tengan que ser relaciones de amistad, aunque a veces en las relaciones laborales florece la amistad. Peo que no sean relaciones de amistad no implica que se trata de relaciones que hay que saber cultivar, cuidar y fortalecer.

Tal como ha planteado Buckingham en su libro “primero rompa todas las reglas”, la gente no abandona empresas, sino que abandona a los malos jefes. Es por ello que una reflexión interesante del libro de Ginebra es que hace a un buen directivo y su respuesta es que es un buen gestor de personas. Por supuesto que no solo un buen gestor de personas, también tiene que tener otras habilidades propias del ámbito ejecutivo, pero no puede ser solo pensamiento matemático, sino que tiene que ser capaz de entender que las personas sienten, tienen planes, sueña, se emocionan.

Luego de varias reflexiones algo críticas de la gestión de personas genérica, Gabriel Ginebra se concentra en describir diez incompetencias fundamentales, señalando lo que para él sería la manera de trabajar con dichas personas. Estas son:

1. Nimiedad. Se trata de incompetencias irrelevantes, problemas que no vale la pena tratar ya que o no afectan el resultado del trabajo o no tienen arreglo o el esfuerzo de rectificación no compensa la mejora posible.

2. Despistado feliz. Se trata de personas que trabajan mal, que no son conscientes de aquello y que viven felices. El problema está en la zona ciega, no lo ve. La acción directiva eficaz es advertirle de la existencia del problema.

3. El hiperactivo miope. Personas que intuyen que hacen algo mal y no entienden que es lo que hacen mal, no saben donde se equivocan exactamente y cómo reaccionar. La acción directiva eficaz es explicar.

4. El teórico. Esta persona entiende en que consiste el trabajo, pero no sabe como hacerlo. La acción directiva eficaz es dar ideas y ayudar a concretar.

5. El torpe. Se trata de personas que confunden saber hacer con el saber cómo hacer. (la metáfora aquí es como pensar que los comentaristas de futbol de barra de bar que saben cómo ejecutar una falta, supieran por ello ejecutarla. La acción directiva es practicar, es decir, tener conocimiento proveniente de la experiencia.

6. El asfixiado. Si una persona bien seleccionada, entrenada y a quien se le ha explicado bien el trabajo no alcanza habitualmente sus objetivos, es muy probable que no pueda alcanzarlos ya que no tiene tiempo, medios o apoyo. La acción eficaz es conseguir recursos.

7. El bobo y el caradura. Respecto de los caradura se trata de aquellas personas que entienden, pueden y saben trabajar bien pero no les compensa hacerlo, ya que o no sacan nada positivo por actuar bien o no pasa nada malo si actúan mal. Y, respecto de los bobos, se trata de aquellas personas que por hacer bien su trabajo, les dan más trabajo encima.

Acciones contra el caradura, retirar las consecuencias positivas de trabajar mal, es decir, poner en evidencia su actuación y transformando sus premios en castigo.

Acciones contra los bobos, eliminar las consecuencias negativas de trabajar bien ya que impedir que haya bobos es clave para retener el talento.

8. El distraído. Persona cuya falta de rendimiento laboral puede proceder de razones extralaborales. La acción ejecutiva es apoyar o esperar.

9. El deprimido y el pasota. Según el autor hay que distinguir dos tipos de desmotivados, el que no quiere, pero puede y sabe y el empleado abatido, que piensa que no puede ni sabe. A los primeros hay que exigirles y a los segundos hay que animarlos.

10. El incapaz. Habiendo agotado las hipótesis disculpatorias seguimos sin encontrar una explicación convincente. Es posible entonces que al trabajador le falta capacidad para el puesto, por lo que la acción efectiva será eliminar o reubicar.

A mí me parece, además de irónica su clasificación bastante útil en términos de identificar qué es lo que produce la falta de rendimiento de un colaborador, para así poder realizar acciones coherentes con el diagnostico efectuado. De alguna manera me recuerda a Blanchard cuando relaciona motivación – compromiso con competencia y a partir de aquello propone estilos de liderazgo.

Para finalizar realiza una reflexión sobre el rol del directivo como maestro, palabra con dos acepciones, la primera de alguien que sabe y, la segunda, de alguien que enseña.

Un directivo no puede no saber, debe tener profesionalismo y competencia técnica. Posiblemente no sea quien más competencia técnica tenga, pero tiene que saber, lo que desde ya impacta en la autoridad que pueda tener sobre cualquier otra persona de su equipo. Son importantes las dimensiones actitudinales en el liderazgo, pero nadie será un buen mando si no conoce su oficio.

En relación a la segunda acepción del término maestro, un directivo tiene también que ser un mentor, alguien que enseña a sus colaboradores, para lo cual tiene paciencia, domina las técnicas y las enseña, fomenta el gusto por el trabajo, desarrolla la vocación, explica los fundamentos, descubre el sentido de las cosas.

Me parece esta última reflexión del autor muy pertinente. Está lleno de jefes o jefas que no son maestros, que no saben del oficio o profesión que desempeñan y por lo tanto no son reconocidas como autoridad por quienes deben liderar. Y, también está lleno de jefes o jefas que no están disponibles para enseñar, que esperan que las personas lleguen sabiendo y no tienen ni disposición, ni tiempo, no ganas, ni vocación por convertirse en buenos mentores de las personas con las que trabajan.