¿Qué diferencia a los mejores gerentes del mundo de los demás? Esta es la pregunta base que se hacen los autores de este interesante libro. Para ello entrevistaron a un millón de empleados y ochenta mil gerentes como parte de una investigación de la empresa Gallup.
¿Qué necesitan de su sitio de trabajo los empleados más talentosos?
Los empleados talentosos necesitan gerentes excepcionales. Ello significa, según Buckingham y Coffman que “un empleado capaz podrá elegir una empresa por sus líderes carismáticos, la generosidad de sus beneficios y sus programas de capacitación de clase mundial, pero su tiempo de permanencia en ella y la productividad de su trabajo dependerá de su relación con su supervisor inmediato”.
A mi me parece que este enunciado tiene dos grandes ideas implicadas.
La primera es que los resultados de cualquier organización dependen por supuesto de varios factores como su estrategia, la tecnología, el capital, la innovación, la cultura y otras variables bien estudiadas, pero que en último término depende fuertemente del desempeño de las personas en la organización, no sólo en términos individuales sino que también en términos colectivos, lo que hoy varios han dado en llamar “gestión del talento” o ”gestión del capital humano”. Son las personas las que reflexionan sobre la estrategia, las que inventan la tecnología, las que toman decisiones de inversión, las que encarnan la cultura y, en definitiva, quienes generan los resultados de cualquier organización.
Y la segunda es que, por supuesto que las personas valoran en las organizaciones el sueldo, la marca de la empresa, los beneficios y otras dimensiones más de carácter higiénico. Pero, lo que determina en parte importante el desempeño y la permanencia exitosa es la relación con su jefatura inmediata. ¿Por qué?, porque este es quien representa a la empresa ante el colaborador, es quien comunica sentido de propósito, es quien retroalimenta, es quien comunica nuevas posibilidades, es quien desafía a nuevos logros y, lamentablemente, es quien desmotiva, es quien deja de delegar, es quien desconfía, es quien juega juegos de poder, es quien maltrata. En conclusión, la gente talentosa se va o se queda en la empresa fundamentalmente por la relación con su jefatura inmediata.
Es interesante considerar que irse de una organización no es sólo renunciar, lo que, por supuesto ocurre frecuentemente, también es irse de alma, dejar el cuerpo y llevarse el corazón, hacer lo justo y necesario, aportar poco, sólo lo suficiente, resignarse.
Los autores resumen sus ideas así “la única forma de generar utilidades duraderas es comenzar por construir un ambiente de trabajo propicio para atraer, prestar atención y retener a empleados de talento”.
¿Cómo se puede saber si un lugar de trabajo puede atraer, prestar atención y retener a los empleados talentosos? Muy simple, respondiendo doce preguntas:
1 - ¿Sé lo que se espera de mí en el trabajo?
2 - ¿Cuento con el equipo y los materiales necesarios para hacer bien mi trabajo?
3 - ¿En mi trabajo tengo la oportunidad de hacer cada día lo que mejor sé hacer?
4 - ¿En los últimos siete días he recibido reconocimiento o elogio por un trabajo bien hecho?
5 - ¿Mi jefe, supervisor o alguien más en el trabajo muestra interés en mí como persona?
6 - ¿Hay alguien en mi trabajo que estimula mi desarrollo personal y profesional?
7 - ¿En el trabajo mis opiniones cuentan?
8 - ¿La misión o propósito de la empresa me hace sentir que mi trabajo es importante?
9 - ¿Mis compañeros de trabajo están comprometidos a hacer un trabajo de calidad?
10 - ¿Tengo un(a) mejor amigo(a) en el trabajo?
11 - ¿En los últimos seis meses, alguien en el trabajo me ha hablado sobre mi progreso?
12 - ¿Este último año he tenido oportunidades de aprender y crecer en el trabajo?
La investigación llevada a cabo por Buckingham y Coffman descubrió dos asuntos importantes con estas preguntas.
La primera es que los empleados que dieron una respuesta más positiva a las doce preguntas también trabajaban en unidades de negocios cuyos niveles de productividad, rentabilidad, retención y satisfacción de clientes eran más elevados.
La segunda, los empleados asignaban calificaciones diferentes a las preguntas dependiendo de la unidad de negocios en la cual trabajaban y no de la empresa. Esto significaba que, en su mayoría, las opiniones eran moldeadas por el gerente inmediato de los empleados y no por las políticas o procedimientos de la compañía. “Ni la remuneración, ni los beneficios, ni los estímulos, ni el carisma del líder corporativo eran el factor crítico para construir un sitio de trabajo sólido. El gerente era la clave”.
Al leer estas doce preguntas y las reflexiones que hacen los autores me parece que es de una gran obviedad. Por supuesto que si una persona sabe lo que se espera de ella en el trabajo, si cuenta con los equipos y materiales para desempeñarlo, si tiene la oportunidad de hacer lo que sabe hacer, si recibe reconocimiento y valoración, si su jefatura muestra interés en ella como persona, si otras personas estimulan su desarrollo, si sus opiniones cuentan, si siente que su trabajo es importante, si forma parte de un equipo que valora la calidad, si desarrolla relaciones con otras personas, si habla de su progreso con la organización y si tiene oportunidades de aprender y crecer, entonces, su desempeño debiera ser excelente.
Lo que me sorprende es lo contrario, cómo muchos gerentes piensan que se puede obtener buen desempeño y resultados si las personas no saben que se espera de ellas, si no cuentan con los materiales, si no reciben reconocimiento, si sienten que no pertenecen, en definitiva, si contestan de manera negativa las preguntas en cuestión.
Y, bueno, está lleno de lugares donde así funcionan las cosas y nos sorprendemos más cuando las respuestas se contestan de manera positiva más que negativa.
¿Qué hace un gerente excepcional?, transforma talento en desempeño, haciendo de “catalizador” entre los talentos del colaborador y las metas de la empresa o entre los talentos del empleado y las necesidades del cliente.
En opinión de Buckingham y Coffman para ello efectúan cuatro grandes prácticas, que ellos llaman “llaves”. Estas son:
1.- Cuando seleccionan a alguien, lo hacen con base en el talento, no sencillamente en base a la experiencia o la inteligencia.
2.- Cuando establecen expectativas, definen los resultados esperados, no los pasos indicados.
3.- Cuando motivan a alguien se concentran en las fortalezas, no en las debilidades.
4.- Cuando desarrollan a alguien le ayudan a encontrar la concordancia perfecta, no sencillamente el siguiente paso en el peldaño.
Los invito a reflexionar en las preguntas que hacen los autores, atreverse a hacérselas a los colaboradores de su equipo y, a partir de ello, revisar vuestro estilo de gerenciamiento para conseguir mejores resultados y mejores relaciones laborales. También los invito a leer el libro y revisar las ideas que proponen los autores para usar estas cuatro llaves y así transformarse en un gran gerente.