Capacidad Adaptativa. Juan Carlos Eichholz




Me lo recomendó mi amiga Paulina Gutiérrez, quien comentó que le había resultado un muy buen libro sobre cambio organizacional. Y no se equivocó. Escrito de manera liviana, ágil y no por ello menos profunda y sólida conceptualmente.


Basado en los trabajos de Ronald Heifetz y Marty Linsky, de quienes he comentado en este blog sus trabajos: La práctica del liderazgo adaptativo y Liderazgo sin límites. Además lo he citado en muchos otros posts, pues creo que su aproximación al liderazgo se escapa de las nociones clásica que lo entienden como un rasgo de personalidad o un atributo psicológico y lo relacionan con el poder/autoridad y los procesos de cambio.


El primer concepto sobre el que reflexiona Juan Carlos Eichholz en su trabajo es el de “capacidad adaptativa”. “El cambio adaptativo es un proceso que se vincula estrechamente con emociones que tienden a impedir el cambio o entorpecerlo y obstruirlo, pese a la necesidad de transformación. Este cambio consiste en poner en marcha procesos de redefinición de mentalidad y comportamiento de muchos, accionistas y empleados, que a su vez se relacionan con supuestos, valores, lealtades, actitudes, competencias y hábitos que deben ser cuestionados”.


Este desafío de adaptación no se limita al ámbito empresarial, también es necesario en el ámbito de las empresas sin fines de lucro y los gobiernos. Por ello es necesario incrementar la capacidad adaptativa de las personas y de las organizaciones en tiempos que exigen cambios.


Completamente de acuerdo con Juan Carlos. No sé si alguna vez el mundo fue un lugar tranquilo y predecible, pero parece que en este último tiempo, lleno de cisnes negros, cambio tecnológico acelerado, cambio social y muchísimos otros fenómenos, todas las organizaciones deben estar preparadas para cambiar y ello solo se consigue estando atentos a los desafíos adaptativos y generando internamente disposición al cambio.


En segundo lugar enfatiza la distinción entre trabajo técnico y trabajo adaptativo. Dice “la diferencia entre el trabajo técnico y adaptativo yace en la idea de aprendizaje, esto es, en determinar si para avanzar es necesario establecer nuevos supuestos, valores, lealtades, actitudes, competencias o hábitos”. Si el plan de negocios existente es suficiente para encarar los desafíos actuales, solo será cuestión de aplicar el know how que se encuentra a disposición de la compañía, y esto constituye trabajo técnico. Si el aprendizaje se vuelve necesario entramos al dominio del trabajo adaptativo.


El trabajo técnico difiere mucho del adaptativo. Dice que “mientras que en uno existen respuestas claras y la incertidumbre es mínima, en el otro no hay respuestas evidentes y el estado de incertidumbre puede ser elevado. Mientras que uno no implica elecciones sustanciales, el otro supone elecciones complejas y, por lo tanto, pérdidas. Mientras que uno es directo y se ejecuta por medio de instrucciones precisas, el otro consume una gran cantidad de tiempo e involucra numerosas conversaciones y la renegociación de lealtades y relaciones de poder”.


Cada vez me gusta más la distinción entre trabajo técnico y adaptativo y las observo permanentemente en mi trabajo como coach. Ahora mismo estoy trabajando con una organización que ha pasado en pocos años de tener 100 empleados a tener 800. No les basta con un cambio de estructura o de procesos, necesitan tener muchas conversaciones para redefinir quienes son, hacia donde se dirigen, como miran el futuro, qué valores están cultivando y cuales quieren cultivar y, en definitiva, que cambios tienen que hacer que les permitan ser sustentables en el futuro. Puro trabajo adaptativo.


La tercera tesis de Eichholz es la necesidad de incrementar la capacidad adaptativa como una tarea del Gerente General. Con esto se refiere al esfuerzo consciente de aumentar la capacidad adaptativa de la organización como parte de las funciones propias en su rol de autoridad.


¿Cómo es una organización que tiene una capacidad adaptativa más grande? se pregunta. Su perspectiva es que “ estas organizaciones se adaptan de manera proactiva o reactiva más fácilmente a los cambios internos y externos, realizando de manera efectiva el trabajo adaptativo que implican dichos desafíos puesto que los empleados en todos los niveles cuentan con la disposición y las destrezas para afrontarlos en lugar de evadirlos” Sostiene que cuanto más grande sea la capacidad adaptativa de una organización más y mayores desafíos adaptativos podrá enfrentar y a un ritmo más ágil.


Un cuarto concepto es que el incremento de la capacidad adaptativa surge de dos grandes elementos sensibilidad a la tensión y ambiente contenedor:


- Sensibilidad: La idea de sensibilidad se refiere a que una organización pueda responder a un cambio que representa una amenaza al equilibrio actual, haciendo que la tensión resultante se sienta en lugar de ser ignorada o evadida. La idea tras la noción de sensibilidad es que la organización no evadirá las señales y realizará acciones correctivas de una forma más proactiva que reactiva y llevará a cabo experimentos controlados con el fin de adaptarse más que reorganizarse para salir de una crisis.


- Ambiente contenedor: Idea que de algún modo las tareas se pueden graduar, infundir sentido al cambio, mostrar beneficios futuros, proveer un contexto, involucrar a las personas en conversaciones y nuevas definiciones, reconocer pérdidas, contar con agentes de cambio como aliados, apalancar sobre resultados parciales, escuchar las inquietudes de los empleados, dar crédito a las buenas acciones realizadas en el pasado, promover el sentido de pertenencia, expresar afectos y consolidar la confianza en el sistema. Un ambiente contenedor facilita el proceso de cambio adaptativo.


Creo que tanto para líderes como para consultores en temas de Desarrollo Organizacional estas dos distinciones son claves, ya que por un lado la sensibilidad apunta a “no mirarse el ombligo” y estar pendiente de las señales que da el entorno y, por otro lado, el ambiente contenedor, destaca la idea de graduar el trabajo, de darle sentido, de proveer de herramientas que lo hagan más digerible.


Recuerdo una vez que di una charla en una organización y una persona dijo algo así como “y el cambio que estamos sufriendo en esta empresa”. Ahí probablemente no había mucho ambiente contenedor y por eso el cambio no lo vivían como oportunidad o con apoyo sino que lo “sufrían”.


Un quinto concepto es sobre liderazgo, donde Eichholz reafirma las ideas ya presentadas por Heifetz en sus trabajos. Dice “ejercer liderazgo implica confrontar a las personas con el problema, lo que hace que ellas cambien”, en lugar de asumir el problema sobre los propios hombros, que las deja igual”. La autoridad suele ser suficiente para realizar trabajo técnico, ya que provee dirección, protección y orden, porque aplica experticia disponible y no entran en juego supuestos, prioridades, valores, hábitos”. Por su parte, cuando se necesita realizar trabajo adaptativo, dar órdenes, gestionar y decir lo que hay que hacer no sirve ya que no moviliza a las personas. En dichos casos “se requiere desafiar a las personas en lugar de satisfacerlas, plantear preguntas en lugar de dar respuestas y generar desequilibrio y tensión en lugar de proveer comodidad y seguridad, permitir que surjan diferencias en lugar de pretender que no existen, involucrar a las personas en lugar de darles instrucciones y en suma, confrontarlas con el problema en lugar de enfrentarlo solo o ignorarlo”.


En mi opinión, muchos líderes organizacionales se asustan, con razón, cuando se trata de conversar, de definir problemas, de confrontar opiniones, de recibir ideas diversas, en definitiva cuando se produce “desorden” y falta de claridad. En dichas circunstancias prefieren el camino conocido de alinear, de dar instrucciones o de acortar las conversaciones inútiles, pensando que con ello ejercen liderazgo cuando lo único que muestran es incompetencia hacia los temas importantes.


Creo que por ello, es necesario que muchos equipos gerenciales conozcan más estas distinciones ya que ellas les proveen de un mapa valioso para conversar de otra manera, para enfocarse en lo importante y no en lo meramente técnico.

Los invito a leer el trabajo de Juan Carlos Eichholz, ya que luego de estas conceptos iniciales profundiza sobre cuatro tipos de organizaciones según trabajo técnico o adaptativo y según entorno estable o inestable, distinguiendo organizaciones comunales, innovadoras, burocráticas y resolutivas. Dado dicho diagnóstico se pueden priorizar ciertas acciones u otras.


Finalmente, dedica una parte importante del libro a abordar palancas del cambio: propósito, estrategia, estructura, cultura y talento donde expone ideas muy valiosas para que los conceptos de cambio no queden solo en conceptos sino que se traduzcan en acciones concretas.


31 vistas

Sitio desarrollado por Mauricio Leandro Bertero,

Comunicación y Gestión, 2014.    

© Todos los derechos.