Cómo hacer reuniones de trabajo efectivas



¿Qué es una reunión? A mi entender, es un espacio de conversación formal y reglado, donde varias personas se reúnen a dialogar y, producto de esas conversaciones, surgen posibilidades para el equipo.


Una de las prácticas fundamentales donde se pone en juego la colaboración en los equipos de trabajo es en las reuniones por lo que planificarlas, participar de ellas, tomar decisiones, liderarlas si es el caso, es un aprendizaje crítico no sólo para quien está a cargo del equipo líder sino que para todos sus integrantes.


Para muchos equipos una reunión suele ser una de las pocas oportunidades en que el equipo se percibe como tal, ya que concurren todos sus integrantes, se dialoga en tiempo presente, se trae a colación el propósito y se percibe a quien está a cargo. Una reunión es una oportunidad para que el líder recuerde el sentido compartido y genere espacio para elaborar reglas, clarificar roles y determinar procedimientos para los problemas recurrentes del equipo. También es una oportunidad para fortalecer lo que Blanchard llamaba “la moral del equipo” o el clima de relaciones internas.


Si tal como decía Fernando Flores una organización es una red de conversaciones, cabe considerar a los equipos de trabajo como parte de esa red, lo que hace un equipo a cada rato, en distintas configuraciones (todos sus integrantes, el líder con algún integrante, algún subconjunto del equipo) es dedicarse a conversar y de ese modo compartir información, hacer interpretaciones de la situación o tomar decisiones.


También lo señala Peter Senge, quien a propósito del aprendizaje en equipo señala dos conversaciones características de los equipos: diálogo y discusión.

No conozco práctica organizacional más mal llevada a cabo donde se pierda tanto tiempo, tanta energía y al contrario, se genere tanta resignación como las reuniones.


He hecho una lista incidental de las malas prácticas asociadas a las reuniones, entre ellas: falta de objetivo concreto, dispersión, cambios de temas, ausencia de tabla, falta de interés de los participantes, falta de confianza entre los participantes, falta de habilidad de quien dirige la reunión, personas que hablan “demasiado” y no dejan hablar a los demás, personas que no hablan y no aportan, realización en horas inapropiadas, demasiado largas, interrupciones externas constantes, toma de decisiones confusas o contradictorias, falta de acuerdos (se habla mucho pero no se acuerda nada), etc.


En muchas organizaciones las reuniones tienen mala fama y se visualizan como pérdidas de tiempo, lo que además, en mi opinión puede ser un juicio bien fundado. Muchas veces los líderes carecen de competencias para dirigir reuniones o disposición a delegar su moderación a integrantes más diestros en aquello en el equipo. En muchos lugares las reuniones se efectúan en lugares inhóspitos, son poco ágiles, carecen de innovación.


Por lo anterior, creo que existe mucho espacio de mejoramiento en las reuniones que incide tanto en la productividad del equipo como en la calidad de las relaciones entre sus integrantes.


Propósitos de una reunión


A juicio de Whetten y Cameron una reunión sirve a tres propósitos:


Hacer anuncios o compartir información. Se trata fundamentalmente de compartir información relevante con los participantes, información que o no se puede entregar de otra manera o que, pudiendo entregarse de otros modos no es aconsejable hacerlo de esa manera, dado lo estratégico, sensible o riesgoso de mala interpretación que pueda ser. Para información que se puede entregar mediante un memorándum, un correo electrónico, una llamada telefónica u otras disponibles hoy en día una reunión resulta muy ineficaz y cara.


Lluvia de ideas o consulta. Con esto se refiere a invención de posibilidades, es decir, involucrar en una reunión a muchas personas diversas, que dados sus roles, historias personales, formación profesional u otros atributos conversan acerca de la definición de un problema, las posibilidades disponibles, los costos de las opciones, las implicancias de diversos cursos de acción. De algún modo se aplica el proverbio, “varias cabezas piensan más que una”.


Tomar decisiones. Si bien existen diversos modos de tomar decisiones en equipo, los equipos sirven para tomar decisiones en la medida que escogen un curso determinado de acción y se comprometen con dicho curso al haber participado de la decisión.


Las reuniones pueden tener otros propósitos, entre ellos:


Formación. Realizar una reunión para capacitarse en un determinado tema hoy es parte del trabajo y dado los cambios y la velocidad que estos tienen a nivel mundial no es sólo un aprendizaje individual sino que un aprendizaje colectivo.


Celebración. Más relacionado con la vida social del equipo, muchas veces las reuniones son un espacio importante para que un equipo confirme su identidad como miembros del equipo, celebre los logros que alcanza, fortalezas la confianza entre sus integrantes, celebre logros particulares de alguno de sus integrantes.


La tabla o agenda de una reunión


Una reunión no es una conversación espontánea donde quienes llegan hablan de lo que les da la gana y el tiempo que se les ocurre. Para que una reunión sea efectiva debe contar con una buena planificación y en esto es central la tabla o agenda de la reunión, que no es más que un plan de conversación.


La agenda de la reunión debiera ser enviada con anticipación a los participantes y debiera indicar, con tiempo y responsable, los temas a conversar. Si es necesario contar con algún documento creo que es esencial solicitarle a quienes asistan que lo lean con anticipación, de modo que no lleguen “perdidos” a la reunión a “chamullar” sobre algo de lo que no tienen idea alguna.


Whetten y Cameron exponen la regla de los tres tercios para la tabla de la reunión, lo que implica dividir una reunión en tres partes:


Periodo de inicio: Se abarcan los temas menos difíciles cuando llegan los que vienen demorados y la gente empieza a participar en la conversación. Aquí debieran ir los temas relacionados con informar. De algún modo este periodo inicial es un “precalentamiento del equipo”.


Periodo central: Este es el periodo de trabajo duro en el que se consideran los temas difíciles y se aprovecha la energía y concentración de los participantes. Este es el espacio para los temas de decisión y discusión.


Periodo de cierre y descompresión: La junta comienza a disolverse. Este es el espacio para otra ronda informativa y vida social, cantar el cumpleaños feliz de un integrante del equipo, saludar y felicitar a alguien por algún logro personal, etc.


Es muy importante en mi opinión, asignar con anticipación los tiempos a cada tema y respetarlos y, de igual forma, asignar un tiempo a la reunión total y respetarlo. Todos tenemos otros compromisos que cumplir y es fuente de resentimiento que las reuniones se alarguen interminablemente sin justificación y sin respeto a los compromisos personales que los asistentes puedan haber adquirido más cuando ello se hace sin solicitar ningún tipo de autorización para el alargue.


La memoria es frágil, por lo que hacer actas, minutas y registros es importante para dejar huella de los acuerdos alcanzados o de las decisiones tomadas. Ello implicará realizar un resumen al final de los compromisos establecidos, quien es el responsable de ejecutarlo y el plazo para hacerlo.


Roles en las reuniones


Alain Cardon le llama “reuniones delegadas” y propone que el líder de un equipo no debe guardar para si todas las funciones que se desempeñan en una reunión, sino que delegarlas en los integrantes del equipo y, según el principio de circularidad, ir cambiando regularmente estos roles para que a todos les corresponda ejecutarlos. De no delegar los roles se transforma en “hombre orquesta” con lo cual se le imposibilita mirar al equipo y desarrollar a sus integrantes.


Las funciones delegadas, además de la propia función de líder de equipo más importantes en una reunión son: