top of page

¿Cómo enfrentar un ascenso o un cambio a otra empresa?



Cuando las personas son promovidas dentro de la misma organización a un nuevo puesto o, cuando se cambian de trabajo a un nuevo puesto en otra organización, enfrentan una transición de carrera que puede resultar en éxito o en fracaso. Por ello, ¿cómo pasar por esta transición de manera exitosa?, ¿cómo evitar el fracaso?, ¿cómo administrar la vulnerabilidad del cambio al carecer de buenas relaciones laborales establecidas y del conocimiento detallado de las nuevas funciones?.


Hoy este es un tema central ya que las carreras largas en una sola empresa son definitivamente cosa del pasado y lo más probable es que durante la carrera una persona se cambie de empresa varias veces o, al menos, en la misma empresa pueda ser promovida a otros cargos.

Es importante entonces distinguir dos transiciones características: la promoción dentro de la misma empresa y la incorporación a una nueva empresa.


Promoción dentro de la misma empresa


Se trata de una transición en que el líder es generalmente “ascendido” a un puesto superior en la estructura organizacional. Al ocurrir esto se encuentra con que se amplía el horizonte para incluir nuevos asuntos y decisiones, lo que implica tener una “perspectiva” de más alto nivel organizacional, lo que a su vez instala una tensión entre “visión amplia” y “atención a los detalles”. En una promoción también aumenta la complejidad y ambigüedad de los temas a tratar por lo que será necesario que el líder revise que es lo que puede delegar y que no puede delegar, lo que implicará crear un equipo de gente competente, confiable para establecer objetivos y controlar su cumplimiento.


Cuando una persona es promovida también descubre que si bien puede tener mayor poder formal este puede ser poco determinante para conseguir que su agenda avance por lo que tiene que aprender a hacer política, a influir sobre otros sobre quienes no necesariamente se tiene poder.

Al ser promovido se tiene una visión más global del negocio y mejor perspectiva para moldearlo, pero se está más lejos de la gente de la primera línea y mucha información que se recibe puede estar filtrada o distorsionada, por ello un líder deberá establecer nuevos canales de comunicación para saber que ocurre en la primera línea con el personal o con los clientes.


Finalmente, cuando alguien es promovido atrae la atención y está sujeto a un mayor grado de “escrutinio” que antes, hay menos momentos privados que antes y hay más presión por mostrar una “presencia” de liderazgo adecuada. Por ello se debe cultivar presencia: aspecto, cómo actuar, estilo de liderazgo, etc.


Incorporación a una nueva empresa


Al ser contratado por una nueva empresa un líder enfrenta problemas distintos a la mera promoción en la misma empresa. Suelen ser traslados laterales, han sido contratados para que hacer aquello que sabían hacer bien en otra empresa. El problema está en saber adaptarse esos conocimientos al nuevo contexto, con una estructura cultural y política diferente a la empresa anterior.


Para avanzar entonces en la incorporación en la nueva empresa se necesita “orientación” lo que implica conocer el entorno de la empresa en la que se trabaja ahora, entenderla en su conjunto y no en sus partes específicas, también es necesario conocer modelos de trabajo, sistemas de evaluación y de planificación, sistemas de gestión del talento, etc.


Otro aspecto importante a trabajar es desarrollar una buena red de relaciones lo antes posible, lo que implica identificar las personas clave y desarrollar relaciones laborales productivas. Muchas veces el recién llegado se concentra solo en relaciones jerárquicas con su jefatura o su equipo y se olvida de cultivar relaciones horizontales con compañeros y otras personas claves.


Cuando alguien se incorpora a una nueva empresa también tiene que ajustar expectativas, chequear si aquello que pensaba antes de entrar se cumple. Como dice el autor” no es que te hayan malinformado, es que la contratación es como un enamoramiento y el empleo es como el matrimonio”.


Y, finalmente el reto es adaptarse a una cultura con la que no se está familiarizado, por ello hay que conocer la cultura y como esta se manifiesta en la unidad en la que se va a trabajar.


La transición


Generalmente las transiciones ocurren de repente, no hay mucho tiempo para terminar el trabajo anterior y comenzar el nuevo. También hay transiciones ocultas, donde no se las declara como tales, pero ocurren cuando hay cambios importantes en las funciones y responsabilidades sin que necesariamente haya un cambio en el cargo. Esto ocurre cada vez más como resultado de cambios organizaciones debidos a un rápido crecimiento, restructuraciones o fusiones de empresas.


El objetivo en cualquier transición es llegar cuanto antes a un punto de equilibrio, un punto en que la persona proporciona el mismo valor que el que ha consumido de la organización. Al llegar a un nuevo puesto, dentro de la misma empresa o en otra, un líder es un consumidor neto de valor y conforme va aprendiendo y emprendiendo acciones comienza a crear valor, hasta llegar a un punto de equilibrio y luego a una situación en que crea más valor que el que consume.


¿Cuánto tiempo se demora un líder en lograr este punto de equilibrio? Puede ser variable, pero puede tardar varios meses en que ello ocurra. Por eso que mientras antes logre llegar al punto de equilibrio mejor para la persona y para la organización.


Por supuesto que hay otras transiciones en la vida y vamos aprendiendo a enfrentarlas. Sin embargo, nada asegura que dicho aprendizaje funcione cuando un líder es promovido a otro puesto o cuando se cambia a otra organización. De hecho, puede haber algunas trampas que dificulten la transición como: aferrarse a lo que se sabe, caer en la necesidad de actuar, ponerse expectativas poco realistas, intentar hacer demasiado, llegar con “la” respuesta, aferrarse a un aprendizaje equivocado o ignorar las relaciones horizontales.


Cuando se produce un fallo en la transición nunca solo es responsabilidad del líder, de hecho, muchos líderes que son promovidos o se cambian a otra organización han tenido éxito en el pasado, razón por la cual probablemente fueron promovidos o atraídos a un cambio de organización. Por ello, la razón porque un líder fracasa en estas transiciones tiene que ver con no conocer las exigencias esenciales de la nueva situación o porque les puede haber faltado flexibilidad para adaptarse a estas nuevas exigencias.


Las debilidades pueden hacer vulnerable a alguien que está en una transición, pero también sus fortalezas también, ya que suele ocurrir que las cualidades que nos hacen prosperar hasta ahora puede ser debilidades en un nuevo puesto. Como dice la metáfora, “a alguien con un martillo todos los problemas le parecerán clavos”, por lo que una transición es un proceso de aprendizaje intensivo, estresante, ambiguo.


Temas relevantes para acelerar una transición


El autor propone diez temas relevantes de mirar entonces para acelerar la transición:


Prepararse: Romper mentalmente con el antiguo trabajo y “tomar las riendas” del nuevo. Un peligro a evitar es suponer que aquello que ha servido para prosperar y avanzar en la carrera seguirá ayudando en el nuevo trabajo, pues posiblemente al aumentar la complejidad o la escala del puesto se requieren nuevas habilidades.


Acelerar el aprendizaje: Se requiere acelerar la curva de aprendizaje lo más rápido que se pueda en la nueva empresa, lo que implica conocer sus mercados, productos, tecnologías, sistemas, estructuras y, muy importante, la cultura y la política de la organización.


Ajustar estrategia a la situación: Aprender a realizar un diagnóstico claro de la situación organizacional, considerando, al menos cinco alternativas interpretativas: (1) una start up o el comienzo entusiasta de un negocio o proyecto, (2) una transformación organizacional la que implica salvar una empresa o iniciativa que tiene graves problemas, (3) gestionar crecimiento acelerado o proyectos que se expanden rápidamente, (4) reestructurar o revitalizar una organización que era próspera pero que ahora está en problemas y (5) administrar el éxito sostenido conservando la vitalidad de una organización próspero para llevarla a un nuevo nivel. Diagnosticar correctamente es crucial, a fin de ajustar la estrategia de trabajo a dicho diagnóstico.


Asegurar victorias tempranas: En las primeras semanas identificar situaciones para crear valor y mejorar resultados. Ello genera oportunidades para desarrollar “credibilidad” y echar a andar círculos virtuosos, sensación generalizada de que ocurren cosas positivas.


Negociar el éxito: Trabajar para construir una relación laboral productiva con el nuevo jefe. Para ello es crucial planificar conversaciones críticas sobre la situación, las expectativas, el estilo de trabajo, los recursos y el desarrollo personal.


Conseguir alineación: Se trata de desarrollar un papel de “arquitecto” de la empresa, trabajando sobre estrategia, estructura, procesos y habilidades para alinearlos.


Construir el equipo: Muchos nuevos jefes “heredan” equipos, pocos tienen la oportunidad de formarlos desde cero. Por ello, será importante evaluar, ajustar y movilizar a los miembros del equipo. Resulta importante entonces desarrollar conversaciones sistemáticas y estratégicas con los miembros del equipo para administrar la transición.


Crear coaliciones: Para conseguir resultados un nuevo ejecutivo debe identificar las personas claves para su éxito y trabajar para conseguir alianzas con ellas, sobre todo con aquellas que no están en la línea directa de control, pero son cruciales para lograr objetivos.


Mantener el equilibrio: En toda transición existe el riesgo de perder perspectiva, de quedarse aislado o tomar malas decisiones. Para administrar dicho riesgo es necesario crear redes de apoyo y de asesoramiento, así como mantener el equilibrio emocional.


Acelerar la transición de todos: Cuando asume un nuevo directivo también es un espacio de transición para el resto de los miembros de la organización, por ello, contribuir a acelerar esa transición es beneficioso para todos.


Coaching – Consultoría


El autor propone un horizonte de 90 días de planificación para la transición, desde el momento que la persona sabe que será promovida o que se cambiará a un nuevo puesto en otra organización.

Muchas organizaciones consideran como recurso un coach o consultor que acompaña a las personas que hacen una transición para que lo hagan mejor y alcancen su punto de equilibrio más rápido. Creo que es una muy buena práctica.


Debe considerarse que este coaching o consultoría no debiera estar enfocado en una ayuda técnica, sino que en un acompañamiento que ayude al líder a mirar la cultura y la política, de esa manera la persona contará con mayor perspectiva y mantendrá la atención puesta en esos temas, consciente de los aprendizajes adaptativos que tiene que hacer.

73 visualizaciones

Entradas Recientes

Ver todo
bottom of page