Algunas ideas críticas sobre reclutamiento y selección de personal

Actualizado: feb 2




Este post está basado en el libro "Gestión de personas. Relaciones y resultados" que acabamos de publicar.


Durante muchos años de mi vida me dediqué como psicólogo profesional al ámbito del reclutamiento y la selección de personal. Es un proceso fundamental para cualquier organización, ya que la calidad de las personas que contrata incide fuertemente en la calidad de sus procesos y sus resultados. Los resultados de una organización no dependen únicamente de las personas que contrata, también dependen de su estrategia, de sus procesos, de su cultura y muchísimas variables más; sin embargo, la calidad de las personas contratadas, sus competencias y su motivación inciden en todas las variables centrales que se conectan con resultados.

Veo con desazón como muchas veces este proceso tan importante se externaliza con empresas consultoras que a su vez subcontratan a otros profesionales para realizar entrevistas o evaluaciones, poniendo muchas veces en juego la calidad del proceso, además de algunas condiciones éticas. He visto reiteradamente, como las consultoras prometen que el trabajo será hecho con gente con experiencia y a la hora de hacerlo, las entrevistas son efectuadas por alumnos en práctica o profesionales sin formación específica en el campo.

Veo con disgusto cómo, en Chile al menos, en los procesos de evaluación se utilizan muchas veces pruebas psicológicas de dudosa confiabilidad y validez, como las pruebas gráficas, los test de inteligencia, los test de colores, las pruebas de personalidad, la grafología y muchas más. Si bien algunas de estas pruebas pueden tener utilidad en contextos clínicos, creo que es discutible su utilidad en contextos de selección; entre otras cosas porque la gente investiga en Google las respuestas posibles, o derechamente le pide ayuda a profesionales para “pasar las pruebas”, pero lo peor es que no están diseñadas para selección y podría argumentarse fundadamente que no predicen desempeño laboral.

Por eso es que en este artículo presentaré algunas reflexiones sobre reclutamiento y selección, incluyendo algunas apreciaciones en torno a la relación de este proceso con los modelos de competencia.

1.- Inteligencia de Recursos Humanos

En su libro, Chiavenato expone un proceso previo al reclutamiento y selección que llama “inteligencia de recursos humanos”. Con ello se refiere a ciertas preguntas estratégicas que debe hacerse la gente del área para luego buscar personas:

¿Dónde están los recursos humanos que necesitamos? Quien se encarga del reclutamiento tiene que saber dónde se encuentran los RRHH que busca, en qué países viven, en qué ciudades residen, en qué Universidades estudian, en qué redes sociales se conectan. Ello hará más fácil encontrarlos y enfocará los esfuerzos de avisos o difusión.

¿Están en abundancia o escasez relativa? Dadas las condiciones propias de la actividad económica, las personas que la organización busca están en abundancia por lo que será relativamente fácil encontrarlos o en escasez relativa, lo que hará más difícil conectarlos. Dada esta situación del mercado de trabajo, ¿será necesario utilizar algunas estrategias como sueldo, beneficios u otras para hacer más atractiva la posibilidad que vengan a trabajar con nosotros, o bastará con la remuneración de mercado?

¿Existe mucha competencia por los mismos recursos humanos? Muchas veces las empresas compiten por los mismos recursos humanos por lo que deben hacer esfuerzos por diferenciarse y mostrarse atractivas para atraer a las personas que necesitan. En otros casos, son pocas las empresas que buscan esos recursos humanos por lo que puede hacerse un reclutamiento más genérico y no es necesario diferenciarse tanto.

¿Qué técnicas utilizan los “competidores” para atraer el recurso humano por el que competimos? Como en cualquier campo hoy, el reclutamiento y selección está lleno de innovaciones. No se puede seguir pensando en colocar avisos en el diario o en buscadores electrónicos estándar, ya que o no nos traerán candidatos suficientes para un proceso o los que traerán no corresponderá a los que necesitamos. Nuestros “competidores” ¿participan en ferias laborales?, ¿realizan algún tipo de convenio con las universidades?, ¿facilitan la realización de prácticas?, ¿se valen de Linkedin?, ¿utilizan servicios de head hunter?, etc.

2.- La descripción del cargo y el perfil

Si bien para algunos expertos en RRHH la descripción del cargo y el perfil del cargo son herramientas algo obsoletas, creo que siguen siendo muy necesarios de utilizarse, ya que actúan como parámetros que permiten direccionar el proceso de reclutamiento y selección.

La descripción del cargo surge de la noción de estructura organizacional. La estructura organizacional es la descripción sistemática de la división del trabajo y de la coordinación jerárquica que la organización se ha dado. Es algo contingente; es decir, es algo diseñado que siempre podría ser de otra manera. Como las organizaciones son complejas, requieren dividir tareas complejas en tareas más pequeñas y luego coordinarlas. La descripción del cargo, entonces, describe de manera genérica, independiente del ocupante, las tareas más importantes que se realizan en determinada posición organizacional.

La descripción del cargo permite al reclutador saber qué se hace en cada posición y cuáles son las competencias, sobre todo técnicas asociadas a esa posición. Hoy día se formulan de un modo más estratégico, menos enfocadas en tareas específicas, más enfocadas en propósitos y en el aporte que hacen a la organización, pero creo que siguen siendo necesarias.

El perfil del cargo, se refiere a las competencias que el ocupante debe tener para efectuar las tareas de un modo adecuado, a las competencias que el ocupante tiene que tener para exhibir un desempeño exitoso.

Hoy, muchas organizaciones construyen perfiles de cargo basados en competencias, distinguiendo competencias de orden técnico y competencias de orden genérico o transversal, lo que sirve de parámetro para la evaluación posterior. Es crítico creo yo, contar con buenos perfiles, ya que si no es así la selección será deficiente.

3.- El proceso de reclutamiento

Nunca me ha gustado mucho el término “reclutamiento”, ya que como las palabras no son triviales, remite al origen militar del proceso. Me gusta más el concepto de marca de empresa y atracción de personas.

Así como las empresas desarrollan una marca respecto de sus clientes, marca que se asocia con precio, calidad, status, seriedad y muchísimas cosas más, las empresas también desarrollan una marca respecto de potenciales empleados. Esta marca se cultiva a partir del trato que dan a los postulantes, de las respuestas que entregan a quienes postulan a trabajar en ellas, de la rigurosidad en cumplir reglas contra discriminación, etc. Hay empresas que tienen muy buena marca y otras que definitivamente ”dan pena”. Además, muchas de estas últimas, se sorprenden cuando, o no reciben interesados en sus ofertas o reciben “lo que botó la ola”.

Y el concepto de atracción de personas me parece más acorde con los tiempos. Más que reclutar, lo que la organización hace es informar, comunicar, persuadir, invitar, cautivar, conquistar a potenciales personas interesadas en aportar su talento, su capital humano, sus competencias, a esta organización y no a la de al lado.


Dice Chiavenato, que el reclutamiento es el proceso de informar al mercado que tenemos una posición abierta y que estamos buscando interesados en ocuparla. Existen tres grandes estrategias de reclutamiento: externo, interno y mixto.

4.- El proceso de evaluación

El proceso de reclutamiento concluye exitosamente cuando se tiene una cantidad interesante de postulantes a un cargo. Ello implica que generalmente el reclutador tendrá currículos en su escritorio, ojalá muchos que le permita filtrar para quedarse con los mejores prospectos.

Filtrar currículos es una tarea que requiere el uso de criterios. ¿Cuáles son los mejores criterios profesionales a mi entender? Para comenzar los estudios y la experiencia previa. Los estudios indican en qué se ha formado la persona. En algunas áreas tener un título técnico o profesional es fundamental para continuar el proceso, en otras puede que no necesariamente los títulos reflejen las competencias, pero dan una idea acerca de los ámbitos en los que la persona se ha formado. Y la experiencia previa es indicativa de las empresas o lugares en que la persona ha trabajado, los cargos que ha tenido, la gente que ha tenido a cargo, etc. Es cierto que para muchos trabajos la experiencia previa puede no ser relevante, pero creo que también es cierto que entre varios candidatos a un cargo puede ser de mejor potencial alguien que ya tiene la experiencia previa.

Hay definitivamente criterios discriminadores en el análisis de curriculum. Hoy menos que antes, en esto se ha avanzado mucho, pero creo que “con una mano en el corazón”, siguen existiendo: se deja afuera a gente por edad, por el barrio donde vive, por la foto, si es hombre o mujer, si usa un aro en la oreja, si es de una cierta universidad o de otra, etc. Creo que este es un tema en el que los profesionales de RRHH debiéramos ser más rigurosos y preguntar siempre: y qué conexión tiene ese criterio con el potencial desempeño ya que si no hay una conexión clara, estamos hablando derechamente de discriminación.

¿Qué es un buen curriculum? me preguntan siempre mis alumnos y yo respondo, uno donde la información que le entregas al reclutador sea clara y accesible. El reclutador no tiene mucho tiempo para revisar 200 currículos por lo que si alguno no tiene la información que busca queda rápidamente desechado. Ello implica, indicar con claridad: estudios, experiencia previa y datos dónde ser ubicable.

Se han ido probando muchísimas técnicas de selección en el transcurso del tiempo. En mi opinión las técnicas psicológicas como test de inteligencia, test de personalidad, test gráficos como la persona bajo la lluvia y otros similares, los test de colores e incluso los test proyectivos como Zulliger y Rorschach debieran ir en retirada por diversas razones y ser cambiados por herramientas basadas en competencias y por test especializados en habilidades específicas.

La primera razón para abandonar los test psicológicos es que suelen no tener ninguna relación con el desempeño laboral. ¿Qué relación tiene un puntaje en un test de inteligencia con un trabajo específico? Efectivamente si la persona tiene un bajo nivel de inteligencia puede afectar su desempeño, pero y ¿si sólo es normal? O ¿qué relación tiene decir los colores en un determinado orden con ser un buen ingeniero de proyectos? O dibujar una persona humana bajo la lluvia con un paraguas o con una raya en el suelo que representa la tierra.

La segunda razón a mi juicio (sobre todo los test de personalidad) es que se responden por deseabilidad social, o sea la gente contesta para quedar bien y no para indicar como son sus rasgos de personalidad; y, la tercera y más importante, es que hoy en día los test psicológicos (sobre todo manchas y colores muy usado en Chile) no discriminan nada porque la gente investiga en Google antes de ir a contestarlos o le pregunta a un psicólogo conocido que tiene que responder.

Incluyo en la misma lista de herramientas psicológicas que debiéramos abandonar, la entrevista en profundidad de orden clínico. Se trata de una entrevista fuertemente enfocada en la vida personal del candidato, en determinar su estructura de personalidad, si ha tenido algún evento traumático importante, sus valores y motivaciones, etc. Al igual de lo que dije anteriormente, muchas veces no tienen ninguna relación las preguntas con el cargo al que la persona postula; del tipo ¿qué relación tiene con el puesto de jefe de proyecto haber sido hijo único o haber vivido dos años fuera del país? Otra dificultad es que las personas “se cuidan” de ser honestas, lo que suele ser paradójico ya que el psicólogo las evalúa poco trasparentes si se cuidan, pero si son honestas pueden no quedar en el trabajo. Y finalmente, cómo se concluye si alguien sirve o no para un determinado puesto si pregunte de todo menos por las competencias relacionadas con ese puesto. Decido porque la persona ¿es simpática?, porque ¿es subordinada y responde las preguntas?, ¿porque tuvo paciencia y contesto preguntas que no tienen relación con el cargo?, ¿porque llegó a la hora? No hay muchas bases para responder la pregunta fundamental de la selección: ¿sirve para el cargo?

Dicho lo anterior, a mi juicio existen algunas técnicas viables: evaluaciones técnicas entrevista por competencias, simulaciones por competencias, test de competencias específicas.

5.- El proceso de selección


El proceso de evaluación sistemático efectuado por la empresa tiene por objetivo generar información sobre los candidatos a un cargo, para que quienes están a cargo de tomar decisiones lo hagan respecto de contratación.

Yo creo que esto es responsabilidad de la línea y no del staff de recursos humanos. Y lo creo porque la línea debe involucrarse en los temas de RRHH y no dejarlos sólo en manos de los especialistas de RRHH. Estos últimos, pueden hacerse cargo de poner avisos, de reclutar, de producir informes, pero son un área de apoyo y no los dueños del negocio.

Siempre que se toma una decisión se pueden cometer errores, dado que la información con que estas se adoptan puede ser insuficiente o el escenario en que se toma una decisión puede cambiar y resultar inadecuada una decisión para el nuevo escenario.

6.- La inducción u orientación

Creo que la inducción u orientación es el proceso que cierra el proceso de reclutamiento y selección. Muchas veces las personas pasan por todo un proceso de reclutamiento y selección en la empresa y son contratadas para llegar a su puesto de trabajo a aprender por ensayo y error. Nadie les da la bienvenida y los presenta, nadie les explica lo que se espera de ellas como desempeño laboral, nadie les explica mucho cómo funcionan las cosas, a lo más, en muchas empresas se les entrega una carpeta preparada por el Experto en Prevención de Riesgos y se les pide que firmen, no como una señal que entendieron, sino como liberación de responsabilidad del prevencionista y de la empresa. Eso no sirve para nada.

Las personas requieren que alguien, yo creo que su jefe directo, las reciba, les dé la bienvenida, las presente al resto de los integrantes del equipo y de la organización, converse cuales son los comportamientos esperados para su cargo y ofrezca retroalimentación. Ello, además de cuidar las relaciones, le da al recién llegado una idea de lo que se espera que haga y no aprende solo por ensayo y error.

Puede haber variaciones técnicas sobre cómo se realiza una inducción, pero lo importante es ser bien recibido, es negociar expectativas y, al menos al principio saber que se espera en su puesto.


El desarrollo de este tema lo encuentras en nuestro nuevo libro "Gestión de personas. Resultados y relaciones", disponible en Amazon.

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recursohumano

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