Reinterpretación del clima organizacional como estado de ánimo compartido


El año 2013 me invitaron a hacer una presentación en la Universidad de Talca en un Encuentro de coaching. Preparé un artículo que fue publicado en Revista Esgis, AÑO 9, N° 18, SEPTIEMBRE DE 2013. Aquí les copio el artículo.

1.- Introducción:

Las organizaciones se orientan a cumplir resultados, consistentes con las finalidades que ellas declaran como sus objetivos. Se ha desarrollado una enorme literatura sobre la gestión estratégica para dejar claro este punto y ayudarles a los gerentes a administrar las organizaciones hacia el logro de dichos resultados. (Majluf, 2011). Al respecto, por ejemplo, Kovacevic y Reynoso (2010) destacan en su libro El diamante de la excelencia organizacional que para lograr dicha excelencia organizacional, los gerentes deben cultivar el foco estratégico, diseñar medidas, metas y medios, producir alineamiento estratégico, favorecer la cultura de ejecución y procurar la agilidad organizacional.

Desde la perspectiva de los resultados, uno de los autores más clásicos, estudiados en todas las Escuela de negocios es Michael Porter (1982) quien propone distinciones claves como cadena de valor, estrategias genéricas, análisis estructural de la industria, fuerzas competitivas, entre otros. Este es un lenguaje común en directivos, gerentes y consultores de empresas.

Simultáneamente, las organizaciones se encuentran constituidas por personas, quienes contribuyen a crear la estrategia de negocios, inventar los productos o servicios, establecer relaciones con los clientes, innovar en la tecnología, etc. Se han desarrollado algunos enfoques para destacar el aspecto central de las personas en la organización, como el enfoque del capital intelectual (Sveiby, 2000) (Stewart 1988).

Las personas buscan darle sentido a su ambiente, interpretando su modo de estar y relacionarse con la organización. En sentido amplio, esta interpretación que hacen del ambiente se ha llamado clima, caracterizado por el juicio que hacen las personas acerca de distintas dimensiones organizacionales.

Estos dos mundos, el mundo de los resultados y el mundo de las personas, se relacionan con tensión ya que quienes gerencian organizaciones buscan el logro de resultados y objetivos, a la vez que mantener un clima positivo y armónico, lo que no siempre es logrado, dando lugar a quiebres recurrentes en esta relación. Nuestra comprensión de sentido común organizacional respecto del clima no da cuenta de este quiebre y nos hace llevar a cabo conductas que no resuelven el problema y más aun muchas veces lo exacerban.

Los modelos de coaching en sus distintas versiones presentan planteamientos interesantes de tener en cuenta para observar el fenómeno del clima, interpretarlo y, a partir de allí, proponer acciones para hacerse cargo de los quiebres.

El objetivo de este trabajo es desarrollar una reinterpretación del fenómeno del clima organizacional, como estado de ánimo compartido, desde el coaching ontológico desarrollado por Rafael Echeverría y otros autores.

2.- Concepción del clima organizacional dominante

A partir de la revisión de la literatura (Rodriguez 1992) y la experiencia en consultoría, se pueden señalar algunas características dominantes en consultores y profesionales del área respecto a su concepción de clima organizacional. Esta concepción incluye las siguientes ideas:

Se interpreta el clima organizacional como la opinión subjetiva que tienen quienes trabajan en una organización. Según Rodríguez (1992) “las percepciones compartidas por los miembros de una organización respecto al trabajo, el ambiente físico en que se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en él y las diversas regulaciones formales que afectan dicho trabajo”.

Como esta opinión es individual, buscan hacer una sumatoria de estas opiniones para construir la opinión colectiva. Para ello se usan promedios u otra consideración estadística los que suelen ser engañosos, al no representar fielmente lo que le pasa a las personas como colectivo. Si una persona juzga el clima como positiva y otra lo juzga como negativo, al obtener el promedio resulta un clima neutral, lo que es completamente inexacto.

Se basa en tests o instrumentos cuantitativos, buscando un determinado número o índice, sobre el cual se interpreta si el clima es positivo, negativo o neutral.

Asume que las personas que contestan dicen la verdad en sus respuestas y no las manipulan por una intencionalidad política o por alguna interferencia de orden emocional. Se supone que las respuestas a los tests de clima reflejan lo que las personas “de verdad” juzgan respecto de cada ítem o variable.

Como los instrumentos se aplican una vez al año o una periodicidad mayor, se asume la estabilidad del clima en el tiempo y no hay indicadores intermedios para poder decir si una intervención ha sido útil o si han ocurrido cambios climáticos significativos. Además suele ocurrir que por un afán de mejorar los números los gerentes hacen esfuerzos por generar mejores evaluaciones previo a la medición.

Se enfoca en dimensiones. Cada test tiene diferentes dimensiones, que representan partes del clima. Estas dimensiones se suelen ordenar desde la que tiene una opinión más positiva hasta la que tiene una opinión más negativa y de esa forma se priorizan las intervenciones. Las dimensiones más consideradas suelen ser comunicación, identidad, liderazgo, infraestructura, reconocimiento, etc.

A partir de esto las intervenciones suelen enfocarse en las dimensiones, sin una visión integrativa y sistémica respecto de cómo se comporta el clima en su globalidad. Por ejemplo, si el test indica que existe poco reconocimiento se entrena a los jefes a dar mayor reconocimiento. Si el resultado es deficiente en identidad se realiza alguna acción de marketing para generar mayor identidad colectiva con poleras o camisas con la marca de la empresa. Estas intervenciones carecen de enfoque sistémico, no son integradas

Esta interpretación del fenómeno del clima organizacional, centrada en una mirada numérica, dimensional, apolítica, no es la más útil, ya que no se hace cargo del núcleo del fenómeno, que es de naturaleza emocional, centrado en cómo las personas se sienten, entusiasmadas o resignadas, si se respira miedo o alegría, si sienten que la exigencia es desmedida, si hay contradicciones flagrantes entre discurso y acción, etc.

Lo anterior no lo reflejan los tests de clima organizacional. Incluso, puede suceder que los tests de clima organizacional digan lo contrario, que el clima está bien, con buena nota, ya que las personas los contestan de manera positiva precisamente por miedo a las consecuencias negativas que puede tener contestarlos con sinceridad.

3.- Otra manera de interpretar el clima organizacional

Parece especialmente interesante interpretar el clima organizacional como el estado de ánimo compartido entre los integrantes de un equipo o de una organización, interpretación que se centra en las cualidades emocionales de la experiencia compartida que tiene trabajar en una organización, con cierto estilo de liderazgo.

Mirar el clima de esta manera permite mayor fluidez, flexibilidad y está más conectado con la experiencia que tienen quienes se desempeñan en las organizaciones.

Observar el clima de esta manera permite preguntarse, ¿qué condiciones organizacionales dan lugar a estados de ánimo, donde los integrantes de la organización miran el futuro como cierre de posibilidades?, ¿qué estilos de liderazgo son más propicios para generar apertura de posibilidades hacia el futuro?, ¿cómo se pueden diseñar entornos organizacionales que favorezcan la sustentabilidad de los resultados?

Esta mirada permite otras intervenciones, más sistémicas, menos enfocadas en dimensiones y relacionadas con la generación de espacios de posibilidades diferentes. También permite hacerse cargo de inquietudes que tienen quienes trabajan en las organizaciones, inquietudes que no se ven reflejadas en los tests usuales de clima organizacional. Entre ellas: que quieren las personas en el trabajo?, que las motiva a trabajar?, qué significado le dan al trabajo?, que valoran?, que les produce satisfacción?, como se sienten?, cual sienten o creen que es su aporte?.

Este enfoque puede ser de gran valor y potencia organizacional pero tiene dos limitaciones: la primera es que la educación profesional de quienes gestionan organizaciones se orienta a otras competencias llamadas “duras”, de orden técnico, relegando a una formación secundaria todo estos aspectos relacionados con lo “blando”, lo emocional, lo humano. La segunda, es que carecemos de lenguaje para nombrar los estados de ánimo y quien gerencia puede sentir, “oler” que la dificultad de fondo es de orden emocional, pero le cuesta articular en el lenguaje lo que está pasando. Trabajar en estos dos frentes es de la máxima importancia.

4.- Emociones y estados de ánimo