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Blog de recursohumano

Escritos de Carlos Díaz Lastreto

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Gestión del desempeño

01/12/2019

 

Para todos los modelos de RRHH uno de los procesos críticos es la gestión del desempeño, ya que este es el proceso que da cuenta de la contribución que hacen las personas a los resultados organizacionales. Algunas personas o equipos contribuyen mucho, otros contribuyen menos. El problema es que algunos no contribuyen y más bien restan. Identificar a unos y a otros es muy importante. También lo es diseñar sistemas para que todos contribuyan y reciban las recompensas justas por dicha contribución.

 

Las organizaciones se orientan a crear valor para lo cual implementan ciertas estrategias organizacionales. El modelo balanced scorecard de Kaplan y Norton identifica indicadores de distinto tipo para estos resultados, los que definen como: desempeño financiero, éxito con los clientes, desempeño de los procesos internos y objetivos de aprendizaje y crecimiento.

 

Kovacevic y Reynoso proponen que para conseguir resultados es crucial que se compatibilicen dos retos: clarificar la dirección que la organización tomará para que cada persona se encamine hacia ella (foco estratégico) y asegurarse de alinear e integrar estrategias, proyectos, recursos, controles y sistemas necesarios para lograr dicha dirección (concepto de alineamiento estratégico).

 

Una vez que una organización ha definido su foco y ha generado un proceso de alineamiento estratégico es crucial definir qué acciones debe realizar cada colaborador o cada equipo de trabajo para conseguir dichos resultados. Tal como dice Schein a propósito de la división del trabajo, al existir división del trabajo, no todos los integrantes de la organización hacen lo mismo, por lo que se debe especificar qué debe hacer cada integrante, qué resultados particulares deben obtener y cómo ello se integra para generar los resultados organizacionales. En algunas organizaciones el énfasis estará más en el hacer y en otras estará más en los resultados, depende del grado de autonomía de cada colaborador o equipo, de la cultura organizacional y de otros factores. Lo que no puede ocurrir es que las personas no sepan cómo contribuyen, ya que eso da pie para que se realicen muchas actividades que no tienen nada que ver con el foco ni con la estrategia organizacional.

 

Para “bajar” del nivel estratégico al desempeño, es crucial que cada líder formal converse con sus equipos y defina las acciones que estos tienen que realizar o los objetivos que tienen que alcanzar. En algunas organizaciones esto se llama algo así como “formulación de KPIS”.

 

Tengo que hacer un alcance. No me gusta la palabra “bajar” porque sugiere una estructura jerárquica, tayloriana, donde hay algunos pensantes y otros ejecutantes. Es cierto que en algunas organizaciones sigue siendo así. En cambio, en otras, las mismas personas que ejecutan participan en las fases estratégicas, aportan ideas, proponen estrategias, identifican recursos. Posiblemente aquí haya un rol importante del área de RRHH, sentarse en la mesa de la alta dirección y participar en las fases estratégicas y no sólo ser después un “ente ejecutante” de lo que otros han definido.

 

Otra observación. Muchas veces las organizaciones se concentran única y exclusivamente en la “evaluación del desempeño”, sin conexión con resultados, estrategias, foco, alineamiento. Lo que ello genera es un sistema desconectado, muchas veces ritualista donde se destacan fechas, notas, informes y variables que no tienen nada que ver con lo que la organización necesita para cumplir sus metas y satisfacer a sus clientes. Al respecto sugiero revisar el interesante trabajo de Coens y Jenkins quienes llegan a proponer su eliminación completa.

 

Un buen ejemplo del comentario anterior es lo que ocurre en muchas instituciones públicas chilenas, donde se utiliza un sistema de evaluación llamado “calificaciones” donde se evalúa el cumplimiento de actividades que más bien son reglas como la asistencia o la puntualidad, donde se ponen notas a cada variable, donde las notas totales promedio, en una escala de 1 a 100, son muy cercanas  a 100 y donde además la percepción de los “clientes” es que muchos tienen espectaculares notas de desempeño y atienden mal al público, no resuelven problemas, son lentos u otras opiniones similares a aquellas.

 

Entiendo el desempeño como ejecución en un cierto tiempo. Distinto el desempeño del potencial, referido a las posibilidades futuras de desempeño. El desempeño se enfoca en lo que las personas hacen, las actividades propias de su posición actual, en relación con los resultados organizacionales.

 

El desempeño depende de diversas variables. Algunas de ellas dependen del propio ocupante y otras dependen de la organización. Andrés Pucheu, psicólogo organizacional, profesor de la Universidad Católica de Chile, resume esto en un modelo de espina de pescado, donde expone las causas del desempeño.

 

De acuerdo a Pucheu el desempeño depende de diversas “causas”, algunas relacionadas con el colaborador como conocimiento, habilidad, motivación, otras de la organización como información, estructura, cultura, estilo de liderazgo, control de gestión, etc.

 

Me parece interesante el modelo de Porter y Lawler, quienes desde la teoría de la motivación proponen el siguiente modelo.

 

Desde la perspectiva de Lawler el logro depende de la percepción de la tarea a realizar así como de las habilidades para realizar la tarea, además del esfuerzo, el que a su vez depende del valor de la recompensa y de la probabilidad percibida que el esfuerzo generará la recompensa. El logro genera recompensas, algunas de las cuales serán extrínsecas y otras intrínsecas, mediado por la percepción de equidad que tengan esas recompensas. Y, obtener recompensas genera satisfacción laboral, lo que fortalece la valoración de las recompensas (retroalimentación).

 

Para conectar Resultados y Desempeño, me parece que un concepto clarificador es el concepto de Ciclo de Desempeño, se lo escuché a un psicólogo organizacional de la Universidad de Chile, Alejandro Matamala, ciclo que describe un proceso que va desde la fijación de metas hasta la evaluación misma.

 

Este ciclo se observa a continuación:

 

El ciclo muestra:

 

Planificación del Desempeño: Se establece entre jefatura y colaborador pautas o lineamientos de desempeños para un periodo de tiempo. Se conversa acerca de lo que se espera como desempeño, se conversan expectativas mutuas.

 

Seguimiento del Desempeño: Durante el trabajo cotidiano la jefatura se mantiene atenta al desempeño de sus colaboradores por medio de observación directa, monitoreo de indicadores y atención a incidentes críticos.

 

Retroalimentación contingente: En la medida que ocurran eventos relevantes la jefatura se reúne con el colaborador y le entrega información acerca de estos eventos, información clara, directa, útil. Los eventos pueden ser calificados como positivos o negativos, dependiendo si contribuyen o no a los resultados propios del puesto y si son coherentes con el desempeño esperado.

 

Evaluación del desempeño o retroalimentación retrospectiva: Se realiza una vez al año, al terminar el periodo. Puede ser un sistema en que evalúa solo la jefatura, también puede tener autoevaluación o puede incluso ser un sistema de 360º. Se utiliza alguna herramienta de registro y se retroalimenta  lo que el colaborador ha hecho bien y lo que tiene que mejorar.

 

Me parece que la práctica de retroalimentación es fundamental en el proceso de alineamiento del desempeño individual con los objetivos organizacionales. La retroalimentación es parte de cualquier proceso de aprendizaje, ya que si alguien se comporta de algún modo y no recibe feedback acerca de si lo hace bien o no, no tendrá la oportunidad de cambiar el desempeño o la seguridad de mantenerlo.

 

Coens y Jenkins ya citados definen retroalimentación como “la información evaluadora que una persona da a otra sobre como esta se ha desempeñado en el trabajo”. La retroalimentación positiva tiene lugar cuando se dice a una persona que ha hecho algo bien o correctamente. La retroalimentación negativa trata de la transmisión de información de que algo se hizo de manera incorrecta o inadecuada.

 

Dado que los seres humanos vivimos en mundos interpretativos y no siempre se escucha bien la retroalimentación, los autores proponen algunas condiciones para la retroalimentación eficaz. Estas son:

 

-          El emisor de retroalimentación es una fuente creíble.

-          El emisor de retroalimentación es confiable.

-          La retroalimentación se transmite con buenas intenciones.

-          El momento y las circunstancias de la retroalimentación son adecuados.

-          La retroalimentación se ofrece de manera personal e interactiva.

-          El mensaje de la retroalimentación es claro.

-          La retroalimentación es útil para el receptor.

 

En mi propia práctica como consultor, basado en las distinciones ontológicas de Echeverría  de “afirmación u observación” y “juicio u opinión” he utilizado lo que llamo la técnica básica de retroalimentación.

 

La técnica básica de retroalimentación entonces implicará seguir los siguientes pasos.

 

Paso 1: Crear contexto. ¿Cuál es el contexto más adecuado para retroalimentar? Un espacio privado, un momento oportuno, claridad en el mensaje, buen volumen de voz, explicar el objetivo de la conversación.

 

Paso 2: Comunicar observaciones, nunca juicios. “He observado que”, “me llama la atención que”, “los datos muestran”, etc.

 

Paso 3: Darle la palabra al retroalimentado. “Cuéntame”. Esto permite que se haga cargo de su comportamiento y nos “cuente” que ha sucedido, en qué circunstancias, como interpretó la situación etc.

 

Paso 4: Retroalimentación propiamente tal. En este punto quien se encuentra retroalimentando puede comunicar la conexión del desempeño con los objetivos organizacionales, representar alguna regla propia de la organización, pedir acciones concretas y específicas, felicitar, etc. También puede analizar la situación usando para ello los modelos descritos anteriormente por Pucheu, Lawler o incluso Blanchard. La dificultad estriba en falta de competencia, en falta de motivación, en que la persona no tiene claro su rol, en que no percibe la conexión entre su desempeño y los resultados o hay temas de orden organizacional que resolver como temas de estructura, de información, de tecnología, de control, de procesos, etc.

 

Cuando los expertos del área de RRHH ayudan a los integrantes de la organización a tener mejor desempeño contribuyen de manera importante a los resultados organizacionales y la propia área de RRHH adquiere valor como un socio estratégico, como un aliado importante.

 

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