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Blog de recursohumano

Escritos de Carlos Díaz Lastreto

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Elogio del líder incompleto

01/07/2019

 

Hace un tiempo escribí un artículo sobre trabajo colaborativo, donde citaba la idea de Peter Senge, referida a nuestra concepción del liderazgo heroico. En dicho artículo decía que “vivimos en el imaginario del héroe solitario, Superman, El llanero solitario, la mujer maravilla y tantos otros que resuelven solos los problemas de la humanidad. Ello es una fantasía y es lo que Peter Senge llamaba “liderazgo heroico”. Los problemas humanos se resuelven con otros seres humanos. Las ideas brotan cuando conversamos con otras personas”. 

 

Por ello quisiera referirme un poco más a las ideas de este autor, quien escribió hace ya un tiempo La quinta disciplina y La danza del cambio, trabajos inspiradores para muchos que estudiamos este campo organizacional. El año 2007 publicó, junto a tres personas más, un pequeño artículo en HBR donde critica la idea que los ejecutivos de alto rango deben tener “capacidad intelectual para entender cuestiones inconmesurablemente complejas, los poderes imaginativos para describir una visión de futuro que despierte el entusiasmo de todos, los conocimientos operativos para convertir la estrategia en planes concretos y las destrezas interpersonales para fomentar el compromiso con emprendimientos que, de fracasar, podrían costarle el trabajo a muchas personas”. Es imposible que una persona pueda cumplir con esos estándares.

 

Me gusta mucha este planteamiento de Peter Senge ya que se condice mucho con lo que yo mismo he observado en distintos líderes y ejecutivos que conozco. Algunos son buenos para la estrategia pero les cuesta la ejecución, otros son muy enfocados en las relaciones humanas pero se pierden en las tareas y así, no existe ser humano perfecto, bueno para todo, estilo Leonardo da Vinci, por lo que necesariamente un líder organizacional tiene que ser consciente de sus fortalezas y debilidades y trabajar con las primeras haciéndose cargo de las segundas.

 

En muchas organizaciones, se “camufla” esta realidad de la vida y la gente, incluyendo a los líderes “hacen como que” el líder se las sabe todas, a sabiendas que ello es imposible. Creo que esto prima en lugares donde la concepción del liderazgo está relacionada con mandar, dirigir, controlar y otros verbos parecidos. En cambio, si se concibe que el trabajo del líder sea más bien de un “coordinador”, quien cultiva relaciones a todo nivel para conseguir resultados estratégicos, no saber, ni ser “bueno para todo” deja de ser un problema y se transforma en una oportunidad de cultivar vínculos laborales de mayor complementariedad  y confianza.

 

Basado en estas ideas Senge y su equipo desafían el “mito del líder completo”, proponiendo que el liderazgo contiene un conjunto de cuatro capacidades. Rara vez o casi nunca, una persona tiene el mismo nivel de habilidad en las cuatro dimensiones. Sin embargo es bueno distinguir entre líder incompleto de líder incompetente, ya que el primero comprende en que es bueno y en que no, teniendo buen criterio respecto de cómo trabajar con los demás para desarrollar sus fortalezas y compensar sus limitaciones, si es que es necesario, ya en muchos casos, acorde a las ideas apreciativas, bastará enfocarse en las fortalezas y pedir ayuda en las debilidades.

 

Las cuatro capacidades del liderazgo según Senge son: construcción de sentido, relacionamiento, envisionamiento e inventiva. Vistas cada una:

 

Construcción de sentido: Término acuñado por Karl Weick que significa “comprender el sentido del mundo que nos rodea” lo que implica construir una suerte de mapa del mundo. Un buen líder sabe que el “mapa no es el territorio” pero también sabe que un mapa es útil para enfocarse en las metas y representar la situación de la organización. Los mapas reflejan creatividad, ya que es una actividad constructiva, no es algo dado. El mismo Senge habla en la quinta disciplina de la importancia de los “modelos mentales”, o paradigmas y la importancia que estos tienen en las organizaciones.

 

Ya decía Daniel Pink en su libro “Una nueva mente” que el significado era una de las principales destrezas en la sociedad del futuro, lo que implica la capacidad de las personas de captar las complejidades del mundo y representarlas de un modo más simple, fácil y comunicarlas. 

 

Creo que la construcción de sentido es un acto profundamente interpretativo, no tiene que ver solo con los datos, sino que con la conjunción de datos con juicios, formando una interpretación útil, más que verdadera, que permita abrir posibilidades y generar coordinación entre las personas.

 

Relacionamiento: Normalmente, dado el enfoque en resultados de la gestión no se le daba mucho valor a las relaciones en el dominio del liderazgo. Los tiempos han cambiado y hoy es fundamental construir relaciones de confianza en distintos niveles, con clientes, con accionistas, con empleados, con sindicatos y con el propio equipo gerencial. 

 

Es interesante como estas ideas se conectan con otros autores, por ejemplo, con  Lencioni, quien destaca la importancia que la construcción de confianza y compromiso tiene para un equipo.

 

Para lograr relacionamiento, señala Senge, son necesarias tres formas claves: indagación, persuasión y conexión. Las dos primeras se basan en los trabajos de Argyris y Schon y según el autor, las personas con sólidas habilidades de relacionamiento encuentran un sano equilibrio entre indagar y persuadir, tratan de entender a los demás y son capaces de defender sus propias visiones.

 

Indagación: Es escuchar con intención de entender verdaderamente los pensamientos y sentimientos de quien habla.

 

Persuasión: Significa explicar el punto de vista propio, separando observaciones de opiniones, explicando el razonamiento sin agresiones ni actitudes defensivas.

 

Por su parte, conexión significa cultivar una red de confidentes que puedan ayudar al líder a alcanza un amplia gama de metas. Esto implica contar con muchas personas  a las que recurrir para examinar problemas difíciles o para recibir respaldo.

 

Recuerdo los trabajos de Kotter donde reflexiona respecto de lo que hacen los gerentes eficaces y la importancia que tiene para ello, construir relaciones a todo nivel para impulsar la agenda ejecutiva.

 

Envisionamiento: No me gusta mucho la traducción de la palabra. Se refiere a la creación de imágenes de futuro convincentes. Esta acción genera un mapa de lo que podría ser el futuro y de lo que el líder quiere que sea el futuro. Para ello es central construir historias y metáforas que hagan entendible esta visión e inviten a construirla. Según Senge es central predicar con el ejemplo para sobresalir en esta acción de liderazgo.

 

Me recuerda los trabajos de Kouzes y Posner, cuando se refieren a dar el ejemplo y proponen que el “mantra” del ejecutivo debiera ser algo así como HLQDQVAAH, “haga lo que dice que va a hacer” y como ello impacta en su credibilidad.

 

Inventiva: La visión puede quedar en un sueño si no se transforma en acción. La inventiva enfatiza el proceso de dar vida a la visión. A diferencia del término ejecución, la palabra connota que el proceso suele requerir creatividad para ayudar a las personas a encontrar nuevas formas de trabajar en conjunto. La ejecución requiere gestionar el cambio, ya que no se puede seguir haciendo lo mismo que se venía haciendo.

 

Estas cuatro capacidades son interdependientes y se relacionan una con otras. Según Senge, los líderes tienen habilidades sólidas para una o dos capacidades. En las otras necesitan complementariedad. Por ello que una de las habilidades centrales del buen liderazgo es la construcción de equipos, identificar las propias fortalezas y debilidades y buscar a otras personas que puedan brindarles lo que les falta. Al respecto es interesante la perspectiva de Hogan, quien en su trabajo “Educando al gerente moderno” propone que la formación de equipos es una competencia de liderazgo esencial.

 

Me gusta esta perspectiva porque además contradice algo que es bien habitual, buscar gente similar a nosotros, pensando que al ser parecida, contar con las mismas competencias hará que el trabajo sea más fácil. Ello es así, pero se pierde toda la riqueza de la diversidad y de la complementariedad.

 

La conclusión del trabajo: “es hora de poner fin al mito del líder completo, no sólo por el bien de los líderes frustrados, sino también por bienestar de las organizaciones. Hasta los líderes más talentosos necesitan los aportes y el liderazgo de los demás, solicitados constructivamente y aplicados creativamente”.

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