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Blog de recursohumano

Escritos de Carlos Díaz Lastreto

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Por qué fallan los equipos

01/08/2018

 

Aproveché uno de los últimos viajes para leer este libro que hacía tiempo tenía en el escritorio y no me había animado a revisarlo. Da buenas pistas para entender porque tienen éxito los equipos y porque fracasan, dando pie también para hacer un diseño de intervenciones para apoyar a los equipos con los que nos corresponde trabajar.

 

Hace tiempo que creo que en esto del desarrollo de equipos o del trabajo en equipo hay mucho de ilusión, mito o incluso deseo y muchas veces la realidad no cuadra con esas fantasías. Para muchos, en el ámbito laboral, el equipo debiera ser un lugar de apoyo y conexión y muchas veces es todo lo contrario, fuente de inseguridad y de conflicto.

 

Dicen los autores que un equipo se define fácilmente, “personas que hacen algo juntas”, lo que constituye al equipo no el algo que se hace, sino que el hecho de hacer las cosas juntos. Los equipos son buenos por distintas razones, entre ellas destacan Robbins y Finley las siguientes: (1) aumentan la productividad, (2) mejoran la comunicación, (3) realizan trabajos que los grupos corrientes no pueden hacer, (4) aprovechan mejor los recursos, (5) son más creativos y eficientes para resolver los problemas, (6) generan decisiones de alta calidad, (7) generan bienes y servicios de mejor calidad, (8) generan una mejora en los procesos, (9) contribuyen a diferenciar y, a la vez a integrar.

 

Con tantas maravillosas razones para cambiar la jerarquía piramidal y trabajar en equipos se preguntan los autores por qué no ha sido tan exitoso el cambio como debiera. La razón según ellos es que se han usado equipos para “ajustar costos” más que para expandir el potencial de una empresa. Los equipos tienen mucho potencial pero cuando fallan es porque la empresa recurrió a ellos para recortar niveles intermedios sin brindarles atención, herramientas, visión, recompensas o claridad, todo ello necesario para funcionar bien.

 

El camino se puede desandar y cuando una empresa se preocupa del proceso del equipo, puede ser una gran oportunidad. Para ello revisan con detalle catorce fallas potenciales en los equipos proponiendo luego acciones para revertir dichas fallas y mejorar la efectividad de los equipos.

 

Esta es la tabla que proponen los autores.

 

(Ver tabla en enlace externo)

 

Cada capítulo se refiere luego a un desafío en particular, profundizando en  el problema, el síntoma y la solución. No señalan en ninguna parte una jerarquía de cuáles de estos problemas son más frecuentes o habituales en los equipos o cuales tienen mayor importancia en el desempeño que otras. Creo que ahí hay un desafío para quienes trabajan en el campo, introduciendo priorización de temas.

 

Hay algunos que me hacen mucho sentido en mi propia experiencia.

 

Hoy sin ir más lejos sostuve una reunión con la directiva de un equipo de una quincena de integrantes, quienes tienen un proyecto conjunto y son socios en su emprendimiento. Vinieron a pedirme que como coach les ayudara con sus dificultades. En un primer lugar atribuyen a las diferencias personales sus problemas pero al profundizar aparece falta de claridad en las metas compartidas, falta de claridad en los roles, recompensas mal diseñadas (enfocadas en el logro individual y no colectivo) y mal liderazgo (uno de ellos decía que tenían un liderazgo yoista, yo primero, yo segundo, yo tercero y con suerte la comunidad en algún lugar).

 

La semana pasada trabajaba con varios equipos de profesores en una Universidad, reportándoles los resultados de un estudio de clima y madurez como equipo que realicé con ellos. Me llamaba mucho la atención la falta de propósito compartido en algunos de ellos, las agendas personales evidentes en la conversación privada pero negadas en la conversación pública, la presencia de conflictos interpersonales no resueltos.

 

Creo que uno de los grandes errores de quienes trabajamos como consultores en el campo de RRHH, DO o coaching es pensar que las dificultades de los equipos solo se deben a diferencias personales o a diferencias de estilos. En muchos casos ello si es una variable relevante y no se debe dejar de considerar, sin embargo, dicha situación se administra por la vía de propósitos claros, roles definidos, procesos de toma de decisión claros y buena gestión de conflictos.

 

Una de las prácticas que más peligrosa me parece es aquella de la “silla caliente” o los “cara a cara” pensando que si las personas se sinceran al hablar entre ellas ello producirá automáticamente un mejoramiento de los resultados. He visto que eso solo produce resentimiento, distanciamiento y profundización de los conflictos, por lo que a mi juicio es una práctica altamente no recomendable. Si el tema es la sinceridad es mejor partir por clarificar roles, por cumplir compromisos y por abrir conversaciones en torno a estos temas, la sinceridad empezará a llegar sola.

 

Otra de las prácticas que a mí me parece peligrosa es la de realizar talleres para que la gente se conozca, se hagan amigos, compartan sus dolores o cualquier forma parecida enfocada únicamente en las relaciones informales. Ello puede ser muy importante como facilitador de las interacciones y como generador de espacios de confianza, sin embargo, pensar que porque la gente se conozca, haga ejercicios de team building al aire libre, hable de sus problemas o haga ejercicios de confianza ello se va a traducir automáticamente en resultados y mejores relaciones es ingenuo. Tal vez ello sirve en equipos informales pero en equipos formales propios de organizaciones creo que se requiere liderazgo, clarificación de roles, buenos procesos de toma de decisión y no perderse de los objetivos organizacionales.

 

Recomiendo leer a Robbins y Finley, cada capítulo tiene buenas ideas para mirar los equipos y ayudarles a mejorar.

 

 

 

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