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Las 4 disciplinas de la ejecución. Chris McChesney y Sean Covey



Tuve un jefe que decía, a propósito de la estrategia algo así como “te pago un peso por el diseño y un millón por la ejecución” y vaya que tenía razón, cuántas personas y organizaciones dedican tremendos recursos a diseñar estrategias sofisticadas, pero o no pasan a ejecutarlas y quedan como bonitos manuales reflexivos o no dedican los mismos recursos a llevarla a cabo y la estrategia brillante falla por una implementación defectuosa.


Este es el foco del libro de Sean Covey y varios autores más, no cómo diseñar una estrategia organizacional, sino que una vez que esta ha sido pensada cómo llevarla a cabo o como ellos dicen a partir de sus propias experiencias profesionales “cómo pasar del qué al cómo”.


A mi me parece que es un buen “modelo mental” respecto de como organizar el trabajo una vez que se ha pensado respecto de que se quiere hacer. Pues, así como la crítica respecto de mucho diseño y poca ejecución es válida, también es válida la crítica opuesta, mucha ejecución y poco diseño, es necesario reflexionar dónde se está y dónde se quiere ir y cuáles son los caminos estratégicos posibles, no se trata solo de un activismo sin propósito claro.


Para comenzar, los autores hacen una distinción valiosa, cualquier estrategia cabe en dos categorías: las que requieren el “poder de la firma” y las que requieren “lograr un cambio de conducta”. ¿Qué significa esto?


-          Poder de la firma: Estas estrategias son aquellas que se ejecutan cuando se orden o cuando se autoriza a que se lleve a cabo. Se pueden aplicar si se tienen recursos o autoridad. Puede requerir planificación, consenso, audacia, inteligencia, pero uno puede estar seguro que al final se lograrán.

-          Cambio de conducta: Son estrategias en las que no se puede simplemente ordenar que se lleven a cabo, pues ejecutarlas significa hacer que las personas cambien (a veces mucha cantidad de personas) para hacer algo de manera diferente.


Hecha esta distinción, los autores se preguntan porque entonces las cosas no se ejecutan como se debieran. Dejando de lado, la confusión entre las dos estrategias señaladas anteriormente, concluyen que el principal “enemigo” de la ejecución es el trabajo diario, lo que llaman el torbellino.

¿Qué es el torbellino? Es la enorme cantidad de energía necesaria sólo para hacer que la organización funcione en el día a día. Esto impide tener la concentración requerida para hacer que un equipo avance. Es clara la diferencia entre el torbellino y la acción estratégica, pero en el día a día ambos compiten por tiempo, energía, recursos y atención y claramente suele ganar el torbellino por sobre lo estratégico, lo urgente se come a lo importante. A propósito, escribí un post en este blog sobre gestión del tiempo, importante y urgente.


El torbellino no es malo, mantiene viva a la empresa y no hay que ignorarlo, de hecho, si se tratan los asuntos del torbellino con displicencia puede terminar quebrando la empresa. Pero, también hay que considerar que si se ignora lo importante pro preocuparse solo de lo urgente nunca habrá progreso. Está claro que el reto es ejecutar las metas importantes sin dejar de lado lo urgente.

Como resumen del desafío dicen los autores “Primero, Si usted busca lograr resultados significativos, en algún momento tendrá que ejecutar una estrategia de cambio de conducta, pues las operaciones que utilizan el poder de la firma sólo funcionan hasta cierto punto. Segundo, cuando emprenda una estrategia de cambio de conducta, estará luchando contra el torbellino: un adversario feroz, invicto en muchas organizaciones”.


Hecho este análisis proponen las “cuatro disciplinas de la ejecución” para facilitar el manejo del torbellino, ejecutando una estrategia crítica dentro del torbellino.

A continuación, un esquema de las cuatro disciplinas:




En el libro aborda cada disciplina en un capítulo dedicado especialmente a ella, como resumen se puede plantear que:


Disciplina 1: Enfocarse en lo crucialmente importante. Esta disciplina significa ir en contra de concentrarse en muchas cosas, sino que poner foco, concentrarse en menos para lograr más. Para ello se debe seleccionar una o dos de las metas más relevantes, en lugar de querer hacer mejoras significativas en muchos aspectos. Esta “meta crucialmente importante” (MCI). Concentrarse en una o dos metas importantes permite distinguir lo que es prioritario y qué es torbellino.


Disciplina 2: Actuar sobre las medidas de predicción. Esta disciplina se basa en el principio de la “palanca” ya que no todas las acciones tienen igual efecto en los resultados, es necesario identificar las que pueden ejercer mayor impacto para alcanzar la meta escogida. Las medidas de predicción son aquellas que se centran en acciones con impacto, que permiten mejorar las medidas históricas. Una buena medida de predicción tiene dos características: puede predecir si la meta se alcanzará y si los miembros del equipo pueden ejercer influencia sobre ella.


Disciplina 3: Crear un tablero de resultados convincente. Esta disciplina consiste en llevar un marcador diseñado para que los jugadores vean determinar al instante si “van ganando o perdiendo”. Esta disciplina se basa en algo tan sencillo como que los seres humanos juegan distinto cuando se lleva un marcador.


Disciplina 4: Establecer una cadencia de rendición de cuentas. Se trata de “rendir cuentas” de manera regular, realizando reuniones regulares entre todo equipo que tiene una meta crucialmente importante. Deben llevarse las reuniones una vez a la semana y no durar más de 20 o 30 minutos. El objetivo es rendirse cuentas unos a otros respecto a los resultados obtenidos pese al torbellino. Esta práctica crea compromisos entre los miembros del equipo, generando un plan de ejecución semanal, adaptándose a los cambios que experimenta la organización.


Creo que la intuición de los autores es bastante certera. Hay muchos lugares donde no se sostienen conversaciones estratégicas y se hace lo que “se ha hecho siempre”, hay otros donde si tiene lugar algún nivel de conversación estratégica más o menos profunda, pero luego no se “implementa”, no se pasa a la acción y estas conversaciones quedan como sueños o ideas bonitas.

A partir de las ideas de los autores considero que hay dos ideas fuerza necesarias de destacar, la primera es la noción de foco y la segunda, la de compromiso.


En relación al foco, es necesario siempre priorizar, definir lo que es importante y lo que es accesorio y por supuesto que no todo puede ser prioritario ya que, si todo lo es, significa entonces que nada lo es. Esta es una competencia central en la labor gerencial y muchas veces parte del trabajo de coaches y consultores pasa por preguntar por las prioridades, para declararlas explícitamente.


En relación al compromiso, recuerdo una conversación que tuve hace algunos meses atrás en una universidad donde una académica me decía que era feo “cobrar los compromisos”, a propósito que en las reuniones se tomaban acuerdos explícitos y luego muchas personas no los cumplías. Ella interpretaba, según me decía a qué era feo, ya que las personas se podían incomodar o se podían sentir pasadas a llevar si se cobraban en público los compromisos adquiridos.


Frente a esta anécdota, yo estaría de acuerdo que puede ser incómodo preguntar en las reuniones si las personas han cumplido sus promesas, pero el hacer compromisos y cumplirlos es lo que precisamente hace avanzar a los equipos. Por eso que entiendo que lo que proponen los autores es precisamente acordar una meta a cumplir, definir las acciones claves predictivas y llevarlas a cabo, monitorear con regularidad el cumplimiento y “dar cuenta”. En relación a este tema recomiendo leer un post donde se comenta el trabajo de Luis Sota y la gestión de promesas.


Se trata de un modelo simple, fácil de aprender y de gran potencial para su implementación en las organizaciones.

 

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