El carácter organizacional: solidaridad, sociabilidad y las 4 culturas



*Colaboración de Jaime Rojas


Hace ya un tiempo había escuchado sobre el libro llamado El Carácter Organizacional, de Rob Goffee y Gareth Jones, e incluso había leído un artículo que lo recomendaba y visto un video que entregaba una pequeña reseña. Todo esto, iniciado por la acertada sugerencia del profesor y amigo Carlos Díaz.


Debo confesar que las principales distinciones conceptuales de este libro los había incorporado ya en mis reflexiones al momento de analizar los fenómenos que ocurren al interior de la organización que dirijo, sin ni siquiera haber leído una página. Lo antes descrito fue motivo de sobra para motivarme a comprarlo y posteriormente entregarme al aprendizaje, lo que finalmente terminó siendo una experiencia fascinante, pasando a mi selecto listado, compuesto por aquellos libros que no quieres terminar de leer y desearías que hubiera una segunda parte.


Todo comienza con el fenómeno que explica el porqué de las diversas maneras de actuar que tienen las personas al interior de una organización, en lo singular y en lo colectivo. Este último es lo que llamamos ‘cultura’, es decir, una forma común de pensar que lleva a una forma común de actuar, conformada por asunciones, creencias y valores compartidos que terminan caracterizando una agrupación y que lo transforma en algo único y muy difícil de imitar. El concepto de cultura, tan utilizado y de manera tan amplia y abstracta en la investigación y literatura, es tratado acá, a mi juicio, de manera simple, concreta y cercana, en un esfuerzo categórico de los autores por enmarcarlo bajo dos grandes conceptos: sociabilidad y solidaridad, que definen la intersección entre las personas al interior de una organización:


Sociabilidad: Muy parecido a lo que entendemos de este concepto en la vida cotidiana, es decir, se refiere a la amabilidad, empatía e incluso amigabilidad que cimientan la construcción de relaciones entre las personas. De hecho, acá se plantea la firme idea de que la sociabilidad en el lugar de trabajo no es tan diferente a la de la vida privada. Significa que las personas se relacionan de una manera amable y amistosa entre ellas. Por ejemplo: ¿Qué haces cuando llega el cumpleaños de un amigo? Bueno, acá el concepto de sociabilidad define que lo mismo harías cuando llega el cumpleaños de un colega. Las personas -trabajadores- están de acuerdo en que trabajar en un entorno laboral agradable es un placer, lo que estimula la moral y el espíritu de equipo. Cuando la sociabilidad en el trabajo es alta, la línea entre nuestro trabajo y nuestra vida personal tiende a difuminarse.


Solidaridad: Plantean los autores que, “la solidaridad, a diferencia de la sociabilidad, no se aloja en el corazón”, sino más bien en la mente, algo así como en la misión de una organización, en el trabajo, en las tareas, en los procesos, en los procedimientos, en los objetivos compartidos; en definitiva, en la visión, expresada en un trabajo mancomunado donde cada pistón batiendo al unísono contribuye para crear lo más importante, es decir, el resultado. Aunque suene despiadado, según los autores, la solidaridad solo valora el logro y no se hace cargo del cómo y mucho menos de las relaciones emocionales entre las personas que trabajan para aquello.


Las grandes preguntas de este libro: ¿Son los dos conceptos mutuamente excluyentes?, ¿es recomendable centrarse en la sociabilidad o en la solidaridad?


Goffee y Jones distinguen que al interior de una organización podemos estar inmersos en cuatro tipos de cultura según sus niveles de sociabilidad y solidaridad: fragmentada, mercenaria, en red y comunal. Jamás menciona cuál es la mejor, sin embargo, determinando claramente que en alguna de ellas hay un mejor acceso a la flexibilidad, la creatividad y la innovación, esto podría llegar a ser importante para quienes necesiten o no de estas cualidades; por otra parte, son claros en la afirmación de que cada una de estas cuatro culturas tienen lados oscuros y otros luminosos, es decir, que pueden manifestarse de manera positiva o negativa, estregándonos las claves, primero para diagnosticar en qué cultura nos encontramos, luego para identificar sus manifestaciones positivas y negativas y, finalmente, para intervenir en el traslado desde una cultura a otra en el caso de necesitarla.


A continuación, te presento los cuatro tipos de cultura en su lado oscuro y luminoso según Goffee y Jones.


Cultura en red


Llamada también “entre amigos”, es el tipo de cultura definida por sus altos niveles de sociabilidad y relativamente baja solidaridad, manifestándose en su forma positiva como una cultura de amistad y amabilidad, en la que las personas se comportan de manera relajada e informal. Con una alta disposición para colaborar y comprometerse con las personas de la organización, una de sus principales características es que la gente se conoce, se valora en lo personal y se aprecia, es decir, se hacen amigos, como dice la regla, por toda la organización. Las personas tanto en los cargos superiores como en los inferiores tienen un alto grado de lealtad y compromiso, el asunto no es solo un trabajo para las personas, sino que está en juego mucho más, el corazón manda. Un ejemplo concreto es que al inicio de una reunión se pueden dedicar 15 minutos para tratar la preocupación de uno de los miembros del equipo por el resultado de unos exámenes médicos de su cónyuge y otros 10 minutos al final, para planificar una próxima junta en la casa de playa de uno de ellos para celebrar el inicio de año. En esta cultura este tipo de situación tiene un gran valor y una fuerte inversión en el cultivo de la filosofía de la empresa. Finalmente, a pesar de lo arduo que puede haber sido la reunión, todos abandonan la sala tal como llegaron: relajados y tranquilos.


En sus manifestaciones más oscuras, menciono la más obvia: la alta tolerancia hacia el bajo rendimiento. Resultará muy difícil para los amigos criticarse mutuamente en el caso de encontrarse frente a un trabajo mediocre, el bajo rendimiento será tolerado en silencio y emergerán las reuniones largas e inútiles en las que no se llega a ningún acuerdo; todo esto, sesgado por el cariño, la amistad y, por, sobre todo, la amigabilidad. Son incontables los casos de empresas en las que ha ocurrido esto, donde los miembros de esta cultura terminan siendo leales y comprometidos primeramente entre ellos y solo después de aquello, con una visión, misión u objetivos de la organización.


En resumen, una cultura positiva en Red pone el énfasis en conceptos como la amabilidad, lo que conduce a la lealtad y el compromiso, vitales para una ventaja competitiva; sin embargo, en su forma negativa la tolerancia y la paciencia hacia el bajo desempeño pueden ser elementos contraproducentes hacia un alto rendimiento.


Cultura mercenaria


Hace referencia a “trabajar en domingo”. Caracterizada por una alta solidaridad y una baja sociabilidad, tiene la etiqueta de hacer que la gente se estremezca o manifieste su más profundo rechazo; sin embargo, en sus manifestaciones positivas también podemos encontrar valor. Acá nos encontramos frente a una cultura fuerte, incluso agresiva, con acuerdos sobre objetivos y trabajos, un entusiasmo admirable por llevar a la práctica rápidamente un proyecto, un potente y compartido sentido de la finalidad, una obsesión por los objetivos y un cierto valor para superar conflictos y aceptar el cambio - “haremos que las cosas ocurran”-. El periodo entre la idea y el movimiento es llamativamente corto y el trabajo es el trabajo. En empresas mercenarias socializar es algo instrumental. Sí, te aporta algo, pero solo en la medida en que puedas recabar información, consejos o ideas, porque la amistad no es la cuestión; no obstante, todos sus miembros comparten los mismos objetivos, un fin en la mente: lograrlo, ganar, vencer al enemigo. En definitiva, a pesar del rechazo que a muchos pueda generar este tipo de cultura, hay organizaciones que se coordinaron mejor, se centraron más en los resultados y lo lograron, se mostraron más eficientes en la resolución de los problemas y, en resumen, lograron ser efectivas. Por otra parte, la baja sociabilidad de la cultura mercenaria trae con ella una cierta sensación de justicia, debido que la ausencia de camarillas y politiqueo permiten concentrarse en el mérito y en el resultado, lo cual es altamente valorado por las personas.


En su forma más oscura, aparecen la intranquilidad, la implacabilidad, el odio a la competencia, la obsesión por la meta y los resultados. A pesar de todo, estos terminan siendo las principales fuerzas de destrucción a nivel organizacional y personal. Las culturas mercenarias pueden convertirse en despiadadas y un ejemplo concreto se da cuando alguien es despedido por su bajo rendimiento laboral y no se escuchan frases como “Ha sido una pena tener que despedir a Adolfo”. Muy por el contrario, se expresan frases como “Es que esta persona no llegaba al mínimo requerido para desempeñar ese puesto, en definitiva, la empresa tenía que despedirlo”. O lo más probable es que nadie diga nada, ni mucho menos haya un cuidado por un trato digno hacia la persona. En esta cultura, el enemigo no solo está fuera de la organización, sino también dentro, debido a ese obsesivo enfoque en resultados medidos, donde las personas que no lo consiguen serán consideradas y tratadas como inútiles.


Cultura fragmentada


“Todos juntos y solos”, esta se caracteriza por una baja solidaridad y sociabilidad. ¿De qué estamos hablando, entonces, de que este tipo de cultura no es cultura? Nada de aquello. El fenómeno que aquí ocurre es que las personas inmersas en este tipo de cultura ni siquiera son conscientes de su arquitectura, porque aquí la cultura no es un asunto importante para nadie; lo más probable es que si le preguntas a algún miembro de este tipo de organizaciones cómo es la cultura allí, te respondería algo así como ¿De qué me está usted hablando? Pero, tal como sucede en los otros tipos de cultura, la fragmentada tiene sus aspectos positivos y negativos. Dentro de sus características podemos mencionar que en determinadas circunstancias es la cultura que da a sus miembros el máximo de libertad, flexibilidad y justicia, no requiere nada, excepto un excelente desempeño, así como tampoco se deben generar esfuerzos para congraciar al jefe ni a nadie, ni siquiera estar presente en las oficinas para aparentar y mucho menos en ocupar energías para promocionar algún aspecto de la institución. No existe trabajo articulado entre las personas ni se requiere ser socialmente aceptado, pero, al igual que en la cultura mercenaria, lo único que importa es el resultado.


Quizás el mayor de los problemas de la cultura fragmentada, tanto en su formato negativo como positivo, sea el tremendo obstaculizador que es en sí misma para el aprendizaje organizacional. A mi juicio, resulta natural preguntarse cuándo es apropiada la cultura fragmentada. Según Goffee y Jones, lo es como un lugar intermedio, es decir, como una etapa para el tránsito de una cultura a otra. O sea, cuando necesitas armar algo para construir otra -entiendo yo-, cuando necesitas desaprender para aprender. Por otra parte, los autores también mencionan que la cultura fragmentada es una forma útil para aquellos que no quieren lidiar con las típicas burocracias organizacionales. Quizás la única situación competitiva que exige una cultura fragmentada y encontrará valor en su propuesta, sea la organización virtual, que se nos dice ha llegado o llegará pronto, debido a que en algunas de estas organizaciones las personas trabajan desde donde y cuando quieren, comunicándose por correo electrónico u otros. La autonomía, la independencia y la individualidad priman como características o atributos fundamentales; sin embargo, la baja solidaridad y sociabilidad de la forma fragmentada es difícil de comprender, porque la interacción humana en cualquiera de sus perspectivas es la base del constructo del concepto organización.


Cultura comunal


“Somos una familia”, señala ésta. A primera vista es la más atractiva de las culturas organizacionales, sin duda la que más contribuye para construir una organización invencible. Acá se hace necesario mirar con atención las organizaciones en red y las mercenarias, en un afán de combinarlas para obtener lo mejor de ellas: los altos niveles de amistad y compromiso de la cultura en red y la energía por el logro de los resultados de la cultura mercenaria. Es difícil imaginarse en un mismo lugar ambos tipos de comportamientos trabajando unidos, sin embargo, la buena noticia es que, a juicio de los autores, esto puede pasar y el resultado es la cultura comunal. Cuando esto sucede su manifestación se hace evidente, es habitual encontrar profundas amistades y respeto entre las personas, articulado efectivamente con una evidente pasión por la empresa y sus objetivos, donde el resultado es finalmente el logro de metas mancomunadas, las cuales previamente han sido declaradas en la visión y misión de la organización.


Desde mi perspectiva, quizás por mis creencias, por mi propia historia, tiendo a confundir la cultura en red con la comunal, por lo atrayente que me resulta la construcción de relaciones con las personas y la prioridad que le otorgo a esto; no obstante, y aunque suene reiterativo, en la cultura comunal “existe un poderoso sentido de familia, de compromiso a través de los buenos y malos tiempos. Sin embargo, la cultura comunal supera a la cultura en red en este campo porque la familia se estructura alrededor de una causa: el producto. Este es el punto crítico que proporciona una elevada solidaridad”. Por otra parte, las culturas comunales y su gran sentido de finalidad no llegan a ser mercenarias, los altos niveles de sociabilidad bloquean cualquier tentación de centrarse únicamente en el resultado y olvidar el proceso, y mucho menos a las personas. Curiosamente, y fiel a la convicción de las ideas planteadas en este libro, en la cultura comunal también encontramos un lado oscuro, y éste radica específicamente en que la estimulación de sus virtudes conlleva a la complacencia y arrogancia, producto de la sensación de satisfacción de ser parte de una cultura extraordinaria, donde deja de mirarse a sí misma, deja de refinar sus procesos e incluso a olvidar la competencia. Junto con esto, está lo difícil de mantener las creencias y valores arraigados en la cultura y la constante amenaza de que en el día a día se desequilibre la balanza hacia la solidaridad o la sociabilidad, es decir, siempre a un paso de ser tentados por la cultura en red o atraídos por la cultura mercenaria.


Para finalizar, me parece necesario repetir que los autores ponen especial énfasis en que no existen culturas mejores que otras, que todo estará determinado por la filósofa de la organización y la esencia de su existir.


He compartido con ustedes aquellas ideas que representan especial significancia en lo personal y profesional, sin duda dejando fuera muchas otras que no he logrado transmitir. La invitación es a que también puedas acceder a los planteamientos de Goffee y Jones en su libro ‘El Carácter Organizacional’ y puedas hacer tus propias interpretaciones y otorgar tus propios significados. De seguro compartirás alguna de estas ideas y encontrarás otras. Finalmente declaro que, si eres parte de una organización y sientes una especial fascinación por ser consciente y reflexivo de aquello, este libro te encantará.

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